23 - Die "Delegitis-Neurose"

Denn CRM stellt selbst klassische Erfolgsrezepte

des Managements auf den Kopf.

CRM ist grundsätzlich ein mit Mühen behaftetes Unterfangen. Die Toolentscheidung ist rasch getroffen und das Tool ist ebenso rasch an jedem Arbeitsplatz verfügbar. Doch jetzt geht es darum, die Daten heranzuschaffen und mühsam zu pflegen und zu hegen. Auch das Verhalten der Mitarbeiter sollte sich ändern und sich an die neuen Möglichkeiten des Tools anpassen.

Doch hier scheiden sich die Geister. Manager sind meist deswegen in einer höhergestellten Position, weil sie in der Vergangenheit etwas besser gemacht haben und damit erfolgreicher waren als andere. Dieser Umstand reduziert naturgemäß die Neigung, mit der Veränderung bei sich selbst zu beginnen. Unangenehme Dinge – und das Arbeiten mit dem CRM-System zählt leider oft dazu - haben daher eine starke Tendenz dazu, delegiert zu werden. Und so kommt es, dass in der praktischen Umsetzung die Auseinandersetzung mit CRM so lange nach unten delegiert wird, bis die Verantwortung dafür an der tiefst möglichen Stelle angelangt ist. Im schlimmsten Fall sind Sie als CRM-Verantwortlicher selbst dann für die Daten, die Anwendung, die Umsetzung etc. verantwortlich.

Das Management sieht sich oft bloß in der Rolle dessen, der eine Entscheidung herbeiführt. Bei CRM geht es jedoch darum, nicht bloß eine Entscheidung für ein Tool herbeizuführen, sondern – wie der Name CRM ja schon zum Ausdruck bringt – eine geschäftliche Beziehungen zu managen. Dass das mit einer einmaligen Entscheidung nicht getan sein kann, versteht sich von selbst.

 

PRAXISBEISPIEL: CRM so nebenbei

Das Steering-Committee in einem großen CRM-Projekt, das in der Anfangsphase des CRM-Projektes für eine rasche Implementierung und professionelle Anwendung des Tools verantwortlich war, delegierte innerhalb weniger Monate die Verantwortung sukzessive so lange nach unten, bis die Verantwortung zuletzt bei den Teamassistentinnen angelangt war, die dann CRM auch noch so nebenbei „erledigen“ sollten.

Was Sie in einem Fall wie in diesem Praxisbeispiel dagegen tun können?

Idealerweise werden Sie natürlich bereits bei Übernahme Ihrer Aufgabe die Rolle des Managements im Customer Relationship Management definieren und vereinbaren. Sie können aber auch versuchen, ein ggf.  fehlendes Management-Commitment selbst zu kompensieren und sich über Jahre einen 14-Stunden-Tag zumuten. Sie haben damit die Chancen auf Ihren persönlichen Herzinfarkt erhöht, nicht jedoch die Chance auf eine wirklich erfolgreiche CRM-Implementierung. Praktisch werden Sie Ihr Projekt über kurz oder lang nur mehr unter die 80 % der gescheiterten Projekte einordnen können.

22 - Es muss was passieren, damit was passiert!

Denn an den Sanktionen des Managements
erkennt man die Ernsthaftigkeit der Intention.

Wir haben ja bereits in einem der letzten Posts darüber gesprochen. Die Einführung eines CRM bedeutet, wenn diese wirklich etwas bewegen soll, auch – und vielleicht sogar vor allem – im Management, Abschied zu nehmen von alten Gewohnheiten, Denkmustern und unreflektierten Stehsätzen.

Letzten Endes kommt es darauf an, mit Ihrem CRM-Tool Ihr „Relationship“ zu Ihren heutigen und zukünftigen Kunden aktiv, bewusst und wettbewerbsfähig zu managen. Das heißt, dass Sie Ihrer Rolle als Manager auch in der Disziplin des Relationship Managements gerecht werden müssen!
Mein Rat: Zeigen Sie den Anwendern deutlich, dass CRM eine ernstzunehmende Disziplin ist, für die Qualitätskriterien, Regeln und Abläufe erarbeitet, definiert, erprobt und auch irgendwann verbindlich, also mit Konsequenzen, eingehalten werden müssen. Kurz: Es muss was passieren, damit was passiert!

„Die Zukunft war früher auch besser!“
Karl Valentin

Dies ist jedoch in der Praxis eine unglaubliche Gratwanderung, bei der Sie leicht in die eine oder andere Richtung Schlagseite bekommen können. Angeblich wollen 90 % der Mitarbeiter geführt werden. Das deutet darauf hin, dass klare Regeln und formalisierte Abläufe sehr hilfreich sein können. „Können“ deshalb, weil das aus meiner Erfahrung nur dann zutrifft, wenn die Regel die praktische Anwendung des CRM-Tools im Alltag erleichtert. Wenn jedoch nicht nachvollziehbare Management-Intentionen oder Anforderungen des Systemadministrators befriedigt werden müssen, wo dem Anwender einfach der Bezug fehlt, zerstören solche Regeln schlagartig die Akzeptanz des Tools und mit dem Tool das mühsam aufgebaute Verständnis für die Philosophie dahinter.

PRAXISBEISPIEL: Relationship-Management- versus Reporting-Tool
Ein auf Basis eines CRM-Tools entwickeltes Opportunity-Management-System weckte im Lauf der Jahre zunehmend die verständlichen Begehrlichkeiten des Headquarters, damit das gesamte Unternehmen besser managen zu können. Es wurden daher Schritt für Schritt zusätzliche Felder für das Reporting ergänzt. Letztendlich führte das dazu, dass für die Beschreibung eines einziges Kundenprojektes 120 Felder zur Verfügung waren. Wegen teilweiser Missachtung dieser Felder durch die Anwender wurden mehr und mehr Felder zu Pflichtfeldern gemacht ...

Ich hoffe, ich konnte Ihnen wieder eine kleine Aufgabe zum Nachdenken mit auf den Weg geben.

Bis zum nächsten Mal!

Ihr

Wolfgang O. Springer

21 - Der Erfolg steht im Weg

Denn Manager sind eine spezielle Spezies von Stakeholdern, die besonders bedient werden wollen.

Erfolgreiche Menschen, aber auch Organisationen, sehen meist keine besondere Veranlassung, Einstellungen oder Verhaltensweisen über Bord zu werfen, nur weil ein Thema wie CRM gerade aktuell oder dringlich geworden ist. Es fehlt einfach oft der Stimulus von außen, ein zwingendes Ereignis, das eine Reaktion auslösen könnte. Nachdem die erfolgreichen Menschen meist auch in den Chefetagen zu finden sind, scheitern CRM-Projekte eher am Unverständnis des Managements, als am Beharrungsvermögen oder am Widerstand der Belegschaft.

Es muss Ihnen daher gelingen, wenn Sie als CRM-Verantwortlicher ebenfalls erfolgreich sein wollen, Ihrem Management konkreten, relevanten Nutzen zu liefern. Betrachten Sie daher in Ihrem Projekt das Management neben den „normalen“ Anwendern und den externen Kunden als wichtige, wenn nicht die wichtigste, eigenständig zu behandelnde Zielgruppe.

„A fool with a tool
is still a fool.“
IT-Weisheit

So schwierig es auch ist, Sie müssen eine tragfähige Datenbasis herstellen, und darauf aufbauend für das Management entscheidungsrelevante Informationen herausarbeiten. Oft bewegt sich jedoch die Spirale in die falsche Richtung. Das Management zweifelt den Wert von Informationen an, weil sie bezüglich der Qualität der Datenbasis Bedenken hat. Die Mitarbeiter merken, dass das Management mit den bereitgestellten Daten nicht arbeitet und reduziert die Bemühungen um qualitativ hochwertige Daten. Hier haben die lernfähigen Mitarbeiter aus Ihrer Mannschaft gelernt, sehr, sehr ökonomisch zu denken. Den Mitarbeitern können Sie hier keinen Vorwurf machen! Es wäre bedenklich, und Sie müssten sich um Ihre Firma Sorgen machen, wenn es anders wäre.

Wie kommen Sie nun aus dieser Negativspirale heraus? Stellen Sie die Rute ins Fenster! Werten Sie die Daten aus und leiten Sie Erkenntnisse davon ab. Auch wenn es Ihnen schwer fällt, simulieren Sie Entscheidungen auf dieser Datenbasis und kommunizieren Sie das. Nur so wird den Anwendern klar, was falsche Daten auslösen können. Trotzdem: Wenn das Management hier nicht mitspielt, haben Sie kaum eine Chance, diese Negativspirale zu stoppen – geschweige denn umzukehren!

PRAXISBEISPIEL: Amortisation
Für eine jährlich stattfindende Kundentagung werden 200.000 Euro an direkten Kosten investiert. Eine Auswertung der ca. 600 traditionell eingeladenen Kunden machte deutlich, dass bei beinahe 50 % der eingeladenen Unternehmen seit einem Jahr keine Akquisition mehr stattgefunden hat und ¾ der Unternehmen definitiv nicht im Fokus des Vertriebes sind.
Die Zusammenführung von Informationen über das Kundenpotenzial, die Akquisitionsleistung und Kampagnendaten hat damit – leider im Nachhinein - aufgezeigt, dass 50 % der Investition nicht ausreichend zielgerichtet erfolgt ist.

Also dann viel Erfolg bei Ihren Analysen

wünscht Ihnen

Wolfgang O. Springer

20 - Machen Sie CRM zur Chefsache

Denn nur wenn das Ziel klar ist, können Sie Ihre CRM-Strategie zur Umsetzung bringen.

Leisten Sie sich nicht nur deshalb einen „Mr. CRM“ oder eine "Mrs. CRM" damit Sie Ihre Management- bzw. Führungsverantwortung delegieren können, um nicht selbst unangenehme Entscheidungen treffen und Forderungen an Ihre Mitarbeiter stellen zu müssen. Setzen Sie sich persönlich mit den Widerständen aus Ihrer Belegschaft auseinander. Schauen Sie selbst, wie Ihre Entscheidungen in der Umsetzung funktionieren und nutzen Sie Ihr neues CRM-System selbst als Führungsinstrument.

Das Anforderungsprofil des oder der CRM-Verantwortlichen ist oft das eines „Wunderwuzzis“. Er soll das IT-Tool beherrschen, für die Prozesse verantwortlich zeichnen, pädagogisch didaktische Fähigkeiten haben, die Philosophie entwickeln, den Change herbeiführen und natürlich motivieren, motivieren, motivieren. Ja, und natürlich dem Management den Rücken frei halten für die wirklich wichtigen Dinge.

CRM-Verantwortliche laufen Gefahr, verheizt zu werden. Das Problem ist die meist fehlende Sichtbarkeit der Ergebnisse seiner bzw. ihrer Arbeit. Was jedoch sichtbar und transparent wird, ist meist das Verhalten des Managements. Und hier muss man sich als CRM-Verantwortliche(r) schonungslos die Frage stellen: Wie intensiv, wie ehrlich will das Management diese Transparenz in allen Richtungen? Beobachten Sie es: Was sind das für „Typen“, die Karriere machen? Sind das die, die durch „Information Hiding“ unangenehm auffallen, oder sind es die, die offenes Informationsmanagement zum Wohle des Unternehmens bzw. der Organisation tatsächlich leben? Sie können damit gut einschätzen, in welcher Unternehmens- bzw. Organisationskultur Sie leben und wie förderlich Ihr derzeitiger Job als CRM-Verantwortliche(r) für Ihre weitere Karriere sein wird.

Wenn Sie Ihr Verkaufspersonal im Außendienst vor die Wahl stellen, zum Kunden zu gehen oder die Daten im CRM-System aktuell zu halten, dann hat der Kunde eindeutig die besseren Karten – außer, Sie haben eine Strategie! Nicht jeder Kundenkontakt bringt Sie Ihren Mittel- und Langfristzielen wirklich näher. Die CRM-Idee setzt sich in Ihrem Unternehmen nicht von alleine, von heute auf morgen, durch. Da ist schon das Management gefordert, das Schiff auf Kurs zu bringen.

Für Sie als CRM-Verantwortlichen heißt das, dass Sie als „Lotse“ fungieren. Sie sind Berater des Kapitäns, und unterstützen Ihn bei der Navigation des Schiffes auf ein definiertes Ziel hin. Nur wenn das Ziel klar ist, können Sie als CRM-Verantwortlicher Ihre CRM-Strategie zur Umsetzung bringen. Holen Sie sich notfalls dafür Unterstützung von erfahrenen Consultants.
Freue mich, wenn ich Ihnen wieder einmal einen kleinen Denkanstoß geben konnte.

Also, dann bis zum nächsten Post - und genießen Sie die schönen, ersten Frühlingstage!

Ihr
Wolfgang O. Springer 

19 - Das „M“ von CRM ist der alles entscheidende Buchstabe!

Denn eine erfolgreiche CRM-Einführung nach basisdemokratischen Spielregeln ist eine Illusion.

Egal was Sie mit Ihrem CRM-Projekt für Veränderungen herbeiführen wollen oder müssen, Ihre Denk- und Handlungsansätze werden nicht von Haus aus mehrheitsfähig sein. Stellen Sie sich darauf ein, dass Sie auf massiven Widersand stoßen. Das „M“ in CRM heißt: Sie müssen managen – d. h. entscheiden, durchsetzen und natürlich auch sanktionieren. Wenn Sie sich darauf einlassen, dass Sie alle Mitarbeiter lediglich motivieren müssen, das CRM-Tool zu benutzen ohne auch ihre Einstellung, Arbeitsweise, Denkhaltung usw. zu verändern, dann haben Sie eine Lebensaufgabe – aber eine unbewältigbare und äußerst frustrierende!

Im Zusammenhang mit einer beinahe pervertierten Auslegung demokratischer Spielregeln hat mich die Haltung einer österreichischen Abgeordneten zum Nationalrat sehr beeindruckt, die gesagt hat: „Ich habe Politik immer so verstanden, dass mit Inhalten und Positionen um die Mehrheit gerungen werden muss.“

Plakativ könnte man sagen: Zu 50 % managen Sie bei einer CRM-Implementierung das Verhalten der Mitarbeiter bzw. dessen Veränderung. Zu 30 % managen Sie Daten bzw. Informationen in Form von Beschaffung, Aufbereitung, Qualitätssicherung etc. und zu bloß 20 % das eigentliche CRM-Tool.

 PRAXISBEISPIEL: Einstellungsänderung

Ein Manager eines Unternehmens, das elektronische Bauteile fertigt, erzählte mir einmal folgende Entwicklung seiner Abteilung:
Vor vielen Jahren haben uns die Japaner mit „Kaizen“ beigebracht, die Fertigung zu optimieren. Darin sind wir jetzt schon so gut, dass wir sogar im Hochpreisland Österreich wettbewerbsfähig produzieren können.
In den letzten Jahren hat uns unser IT-Partner darin unterstützt, auch die Forschungs- und Entwicklungsprozesse zu optimieren.
Heute haben wir die Situation, dass unser Vertrieb aber immer noch zu hohe Preise für den Verlust von Aufträgen ins Treffen führt und uns empfiehlt, Forschung, Entwicklung und Produktion doch in ein Billiglohnland zu verlagern um zu noch niedrigeren Preisen anbieten zu können.
Wir haben das nicht gemacht und haben stattdessen als dritten Optimierungsschritt die Vertriebsprozesse zu durchleuchten begonnen und haben festgestellt, dass die, die davon träumen, die Forschung, Entwicklung und Produktion in ein Billiglohnland zu verlagern, um zu niedrigeren Preisen anbieten zu können, ihre eigenen Prozesse überhaupt nicht im Griff haben.
Wir haben daher nun von unserer Vertriebsorganisation verlangt, dieselben Qualitätskriterien an die eigenen Prozesse anzulegen, nach denen sie die Vorstufen in der Wertschöpfungskette beurteilt.

Vielleicht konnte ich Ihnen mit diesem Post einen kleinen Denkanstoß für Ihr Projekt geben, damit Sie in der kommenden Woche der "Stellschraube Mitarbeitereinstellung" ein paar Gedanken mehr Aufmerksamkeit zukommen lassen. Auch die Veränderung von Einstellungen will ja schließlich gemanaged werden.

Viel Erfolg dabei wünsche Ihnen
Ihr

Wolfgang O. Springer

18 - Erwarten Sie nicht, dass Sie von allen verstanden werden!

Denn Ihr Erfolgsrezept ist nicht deswegen automatisch besser, nur weil Sie ein Software-Tool dafür haben.

Die Anwender eines CRM-Systems befinden sich auf unterschiedlichen Ebenen bezüglich der Nutzenerkenntnis:

• Stufe 1: Ich arbeite mit dem Tool, damit (vielleicht) jemand anderer davon einen Nutzen hat. Motto: Die werden schon wissen, wofür’s gut ist!
• In Stufe 2 wird der Nutzen für die eigene Arbeit und eigene Karriere erkannt.
• Mitarbeiter auf Stufe 3 erkennen die Wirkung des CRM-Tools auf die Gestaltung und Entwicklung des Unternehmens bzw. in der Rückkopplung auf die eigene Entwicklung.

Mein Tipp: Predigen Sie die Stufe 3, aber akzeptieren Sie, dass manche Mitarbeiter die Stufe 1 nie verlassen werden.

Wenn Sie jedoch Glück haben, kommen Sie ab und zu in den Genuss, zu erkennen, dass der Kunde Ihre Bemühungen im Hintergrund positiv wahrnimmt. Und das ist ja schließlich das eigentliche Ziel!

PRAXISBEISPIEL: Dialog mit dem Kunden

Massenaussendungen mit einem einfachen, kurzen, sehr persönlich gehaltenen Brief in der Ich-Form im Namen des für den jeweiligen Ansprechpartner beim Kunden verantwortlichen Mitarbeiters haben immer wieder überraschende Reaktionen ausgelöst.

Viele Kunden, die mit der beigelegten Fax-Antwort (Dieses Medium hat sich überraschenderweise speziell im Top-Management bewährt!) beim oft heillos überlasteten Fax-Gerät nicht durchkamen, schrieben oft lange E-Mails und persönliche Briefe oder riefen an, um sich für die zugesandte Information zu bedanken oder z. B. von ihren beruflichen Veränderungen zu berichten oder bloß freundliche Grüße auszurichten. Solche Reaktionen festigen die Beziehung und entschädigen dann für Vieles!

Viel Erfolg bei Ihren "CRM-Predigten" wünscht Ihnen

Ihr

Wolfgang O. Springer

17 - Umwege erhöhen die Ortskenntnis

Denn niemand kennt über kurz oder lang das Tool besser
als die „wirklichen“ Anwender!

Wenn Sie den Eindruck haben, dass Mitarbeiter eine Lösung über unnötige Umwege herbeiführen, schauen Sie sicherheitshalber genau hin. Oft steckt da auch eine gewisse bis dahin verborgene Logik drin. „Umwege erhöhen die Ortskenntnis“, sagt man und in unserem Fall erhöhen sie das Systemwissen.

Ein gutes CRM-System ist meist wesentlich mächtiger als es für den „Normal-User“ erforderlich ist. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern ein wenig kreativen Freiraum einräumen, erschließen sich für Ihr Unternehmen mit etwas Glück gänzlich neue Möglichkeiten, die sonst in kein Pflichtenheft jemals aufgenommen worden wären.

PRAXISBEISPIEL: Wie ein Tool ein Unternehmen prägt.

Ein Geschäftsführer einer von mir betreuten Konzerntochter hat erkannt, dass es bei der Unternehmensgröße und den sich verändernden Rahmenbedingungen im Markt für das Unternehmen unumgänglich ist, auch methodisch den Vertrieb auf eine einheitliche Basis zu stellen.
Wenige Jahre später wurde die gelehrte und inzwischen etablierte Methode durch ein CRM-Tool gut unterstützt. Sowohl die Methode als auch das CRM-Tool wurden nicht nennenswert verändert.
Das Bemerkenswerte: Nicht das Unternehmen hat die Methode für sich definiert, nicht das Unternehmen hat das Tool an seine Bedürfnisse angepasst, sondern genau umgekehrt! Die Methode wie auch das CRM-Tool haben das Unternehmen in ihren Prozessen bis hin zu den Werthaltungen massiv und nachhaltig geprägt.

Mein Tipp: Bauen Sie darauf, dass etablierte CRM-Anbieter das Know-how und die Erfahrung von meist hunderten Unternehmen alleine schon in der Standardversion "eingebaut" haben. Es lohnt sich, besser zwei mal hinzuschauen, bevor man die Überzeugung gewinnt, das Rad doch erneut erfinden zu müssen.

ANMERKUNG:

In meinem letzten Post habe ich geschrieben, dass überraschend viele Wege zum Kunden führen. Wenn Sie noch ein paar Wege mehr und die Umsetzung dazu kennen lernen wollen, glaube ich dass Ihnen dieses Seminar weiterhelfen wird:
http://www.germancrmforum.de/CRM-in-der-Praxis.pdf
Erzählen Sie uns aber bitte dann, was Sie dort erfahren haben. Okay?

Bis zum nächsten Post in diesem Blog

Ihr

Wolfgang O. Springer