23 - Die "Delegitis-Neurose"

Denn CRM stellt selbst klassische Erfolgsrezepte

des Managements auf den Kopf.

CRM ist grundsätzlich ein mit Mühen behaftetes Unterfangen. Die Toolentscheidung ist rasch getroffen und das Tool ist ebenso rasch an jedem Arbeitsplatz verfügbar. Doch jetzt geht es darum, die Daten heranzuschaffen und mühsam zu pflegen und zu hegen. Auch das Verhalten der Mitarbeiter sollte sich ändern und sich an die neuen Möglichkeiten des Tools anpassen.

Doch hier scheiden sich die Geister. Manager sind meist deswegen in einer höhergestellten Position, weil sie in der Vergangenheit etwas besser gemacht haben und damit erfolgreicher waren als andere. Dieser Umstand reduziert naturgemäß die Neigung, mit der Veränderung bei sich selbst zu beginnen. Unangenehme Dinge – und das Arbeiten mit dem CRM-System zählt leider oft dazu - haben daher eine starke Tendenz dazu, delegiert zu werden. Und so kommt es, dass in der praktischen Umsetzung die Auseinandersetzung mit CRM so lange nach unten delegiert wird, bis die Verantwortung dafür an der tiefst möglichen Stelle angelangt ist. Im schlimmsten Fall sind Sie als CRM-Verantwortlicher selbst dann für die Daten, die Anwendung, die Umsetzung etc. verantwortlich.

Das Management sieht sich oft bloß in der Rolle dessen, der eine Entscheidung herbeiführt. Bei CRM geht es jedoch darum, nicht bloß eine Entscheidung für ein Tool herbeizuführen, sondern – wie der Name CRM ja schon zum Ausdruck bringt – eine geschäftliche Beziehungen zu managen. Dass das mit einer einmaligen Entscheidung nicht getan sein kann, versteht sich von selbst.

 

PRAXISBEISPIEL: CRM so nebenbei

Das Steering-Committee in einem großen CRM-Projekt, das in der Anfangsphase des CRM-Projektes für eine rasche Implementierung und professionelle Anwendung des Tools verantwortlich war, delegierte innerhalb weniger Monate die Verantwortung sukzessive so lange nach unten, bis die Verantwortung zuletzt bei den Teamassistentinnen angelangt war, die dann CRM auch noch so nebenbei „erledigen“ sollten.

Was Sie in einem Fall wie in diesem Praxisbeispiel dagegen tun können?

Idealerweise werden Sie natürlich bereits bei Übernahme Ihrer Aufgabe die Rolle des Managements im Customer Relationship Management definieren und vereinbaren. Sie können aber auch versuchen, ein ggf.  fehlendes Management-Commitment selbst zu kompensieren und sich über Jahre einen 14-Stunden-Tag zumuten. Sie haben damit die Chancen auf Ihren persönlichen Herzinfarkt erhöht, nicht jedoch die Chance auf eine wirklich erfolgreiche CRM-Implementierung. Praktisch werden Sie Ihr Projekt über kurz oder lang nur mehr unter die 80 % der gescheiterten Projekte einordnen können.

22 - Es muss was passieren, damit was passiert!

Denn an den Sanktionen des Managements
erkennt man die Ernsthaftigkeit der Intention.

Wir haben ja bereits in einem der letzten Posts darüber gesprochen. Die Einführung eines CRM bedeutet, wenn diese wirklich etwas bewegen soll, auch – und vielleicht sogar vor allem – im Management, Abschied zu nehmen von alten Gewohnheiten, Denkmustern und unreflektierten Stehsätzen.

Letzten Endes kommt es darauf an, mit Ihrem CRM-Tool Ihr „Relationship“ zu Ihren heutigen und zukünftigen Kunden aktiv, bewusst und wettbewerbsfähig zu managen. Das heißt, dass Sie Ihrer Rolle als Manager auch in der Disziplin des Relationship Managements gerecht werden müssen!
Mein Rat: Zeigen Sie den Anwendern deutlich, dass CRM eine ernstzunehmende Disziplin ist, für die Qualitätskriterien, Regeln und Abläufe erarbeitet, definiert, erprobt und auch irgendwann verbindlich, also mit Konsequenzen, eingehalten werden müssen. Kurz: Es muss was passieren, damit was passiert!

„Die Zukunft war früher auch besser!“
Karl Valentin

Dies ist jedoch in der Praxis eine unglaubliche Gratwanderung, bei der Sie leicht in die eine oder andere Richtung Schlagseite bekommen können. Angeblich wollen 90 % der Mitarbeiter geführt werden. Das deutet darauf hin, dass klare Regeln und formalisierte Abläufe sehr hilfreich sein können. „Können“ deshalb, weil das aus meiner Erfahrung nur dann zutrifft, wenn die Regel die praktische Anwendung des CRM-Tools im Alltag erleichtert. Wenn jedoch nicht nachvollziehbare Management-Intentionen oder Anforderungen des Systemadministrators befriedigt werden müssen, wo dem Anwender einfach der Bezug fehlt, zerstören solche Regeln schlagartig die Akzeptanz des Tools und mit dem Tool das mühsam aufgebaute Verständnis für die Philosophie dahinter.

PRAXISBEISPIEL: Relationship-Management- versus Reporting-Tool
Ein auf Basis eines CRM-Tools entwickeltes Opportunity-Management-System weckte im Lauf der Jahre zunehmend die verständlichen Begehrlichkeiten des Headquarters, damit das gesamte Unternehmen besser managen zu können. Es wurden daher Schritt für Schritt zusätzliche Felder für das Reporting ergänzt. Letztendlich führte das dazu, dass für die Beschreibung eines einziges Kundenprojektes 120 Felder zur Verfügung waren. Wegen teilweiser Missachtung dieser Felder durch die Anwender wurden mehr und mehr Felder zu Pflichtfeldern gemacht ...

Ich hoffe, ich konnte Ihnen wieder eine kleine Aufgabe zum Nachdenken mit auf den Weg geben.

Bis zum nächsten Mal!

Ihr

Wolfgang O. Springer

21 - Der Erfolg steht im Weg

Denn Manager sind eine spezielle Spezies von Stakeholdern, die besonders bedient werden wollen.

Erfolgreiche Menschen, aber auch Organisationen, sehen meist keine besondere Veranlassung, Einstellungen oder Verhaltensweisen über Bord zu werfen, nur weil ein Thema wie CRM gerade aktuell oder dringlich geworden ist. Es fehlt einfach oft der Stimulus von außen, ein zwingendes Ereignis, das eine Reaktion auslösen könnte. Nachdem die erfolgreichen Menschen meist auch in den Chefetagen zu finden sind, scheitern CRM-Projekte eher am Unverständnis des Managements, als am Beharrungsvermögen oder am Widerstand der Belegschaft.

Es muss Ihnen daher gelingen, wenn Sie als CRM-Verantwortlicher ebenfalls erfolgreich sein wollen, Ihrem Management konkreten, relevanten Nutzen zu liefern. Betrachten Sie daher in Ihrem Projekt das Management neben den „normalen“ Anwendern und den externen Kunden als wichtige, wenn nicht die wichtigste, eigenständig zu behandelnde Zielgruppe.

„A fool with a tool
is still a fool.“
IT-Weisheit

So schwierig es auch ist, Sie müssen eine tragfähige Datenbasis herstellen, und darauf aufbauend für das Management entscheidungsrelevante Informationen herausarbeiten. Oft bewegt sich jedoch die Spirale in die falsche Richtung. Das Management zweifelt den Wert von Informationen an, weil sie bezüglich der Qualität der Datenbasis Bedenken hat. Die Mitarbeiter merken, dass das Management mit den bereitgestellten Daten nicht arbeitet und reduziert die Bemühungen um qualitativ hochwertige Daten. Hier haben die lernfähigen Mitarbeiter aus Ihrer Mannschaft gelernt, sehr, sehr ökonomisch zu denken. Den Mitarbeitern können Sie hier keinen Vorwurf machen! Es wäre bedenklich, und Sie müssten sich um Ihre Firma Sorgen machen, wenn es anders wäre.

Wie kommen Sie nun aus dieser Negativspirale heraus? Stellen Sie die Rute ins Fenster! Werten Sie die Daten aus und leiten Sie Erkenntnisse davon ab. Auch wenn es Ihnen schwer fällt, simulieren Sie Entscheidungen auf dieser Datenbasis und kommunizieren Sie das. Nur so wird den Anwendern klar, was falsche Daten auslösen können. Trotzdem: Wenn das Management hier nicht mitspielt, haben Sie kaum eine Chance, diese Negativspirale zu stoppen – geschweige denn umzukehren!

PRAXISBEISPIEL: Amortisation
Für eine jährlich stattfindende Kundentagung werden 200.000 Euro an direkten Kosten investiert. Eine Auswertung der ca. 600 traditionell eingeladenen Kunden machte deutlich, dass bei beinahe 50 % der eingeladenen Unternehmen seit einem Jahr keine Akquisition mehr stattgefunden hat und ¾ der Unternehmen definitiv nicht im Fokus des Vertriebes sind.
Die Zusammenführung von Informationen über das Kundenpotenzial, die Akquisitionsleistung und Kampagnendaten hat damit – leider im Nachhinein - aufgezeigt, dass 50 % der Investition nicht ausreichend zielgerichtet erfolgt ist.

Also dann viel Erfolg bei Ihren Analysen

wünscht Ihnen

Wolfgang O. Springer

20 - Machen Sie CRM zur Chefsache

Denn nur wenn das Ziel klar ist, können Sie Ihre CRM-Strategie zur Umsetzung bringen.

Leisten Sie sich nicht nur deshalb einen „Mr. CRM“ oder eine "Mrs. CRM" damit Sie Ihre Management- bzw. Führungsverantwortung delegieren können, um nicht selbst unangenehme Entscheidungen treffen und Forderungen an Ihre Mitarbeiter stellen zu müssen. Setzen Sie sich persönlich mit den Widerständen aus Ihrer Belegschaft auseinander. Schauen Sie selbst, wie Ihre Entscheidungen in der Umsetzung funktionieren und nutzen Sie Ihr neues CRM-System selbst als Führungsinstrument.

Das Anforderungsprofil des oder der CRM-Verantwortlichen ist oft das eines „Wunderwuzzis“. Er soll das IT-Tool beherrschen, für die Prozesse verantwortlich zeichnen, pädagogisch didaktische Fähigkeiten haben, die Philosophie entwickeln, den Change herbeiführen und natürlich motivieren, motivieren, motivieren. Ja, und natürlich dem Management den Rücken frei halten für die wirklich wichtigen Dinge.

CRM-Verantwortliche laufen Gefahr, verheizt zu werden. Das Problem ist die meist fehlende Sichtbarkeit der Ergebnisse seiner bzw. ihrer Arbeit. Was jedoch sichtbar und transparent wird, ist meist das Verhalten des Managements. Und hier muss man sich als CRM-Verantwortliche(r) schonungslos die Frage stellen: Wie intensiv, wie ehrlich will das Management diese Transparenz in allen Richtungen? Beobachten Sie es: Was sind das für „Typen“, die Karriere machen? Sind das die, die durch „Information Hiding“ unangenehm auffallen, oder sind es die, die offenes Informationsmanagement zum Wohle des Unternehmens bzw. der Organisation tatsächlich leben? Sie können damit gut einschätzen, in welcher Unternehmens- bzw. Organisationskultur Sie leben und wie förderlich Ihr derzeitiger Job als CRM-Verantwortliche(r) für Ihre weitere Karriere sein wird.

Wenn Sie Ihr Verkaufspersonal im Außendienst vor die Wahl stellen, zum Kunden zu gehen oder die Daten im CRM-System aktuell zu halten, dann hat der Kunde eindeutig die besseren Karten – außer, Sie haben eine Strategie! Nicht jeder Kundenkontakt bringt Sie Ihren Mittel- und Langfristzielen wirklich näher. Die CRM-Idee setzt sich in Ihrem Unternehmen nicht von alleine, von heute auf morgen, durch. Da ist schon das Management gefordert, das Schiff auf Kurs zu bringen.

Für Sie als CRM-Verantwortlichen heißt das, dass Sie als „Lotse“ fungieren. Sie sind Berater des Kapitäns, und unterstützen Ihn bei der Navigation des Schiffes auf ein definiertes Ziel hin. Nur wenn das Ziel klar ist, können Sie als CRM-Verantwortlicher Ihre CRM-Strategie zur Umsetzung bringen. Holen Sie sich notfalls dafür Unterstützung von erfahrenen Consultants.
Freue mich, wenn ich Ihnen wieder einmal einen kleinen Denkanstoß geben konnte.

Also, dann bis zum nächsten Post - und genießen Sie die schönen, ersten Frühlingstage!

Ihr
Wolfgang O. Springer 

19 - Das „M“ von CRM ist der alles entscheidende Buchstabe!

Denn eine erfolgreiche CRM-Einführung nach basisdemokratischen Spielregeln ist eine Illusion.

Egal was Sie mit Ihrem CRM-Projekt für Veränderungen herbeiführen wollen oder müssen, Ihre Denk- und Handlungsansätze werden nicht von Haus aus mehrheitsfähig sein. Stellen Sie sich darauf ein, dass Sie auf massiven Widersand stoßen. Das „M“ in CRM heißt: Sie müssen managen – d. h. entscheiden, durchsetzen und natürlich auch sanktionieren. Wenn Sie sich darauf einlassen, dass Sie alle Mitarbeiter lediglich motivieren müssen, das CRM-Tool zu benutzen ohne auch ihre Einstellung, Arbeitsweise, Denkhaltung usw. zu verändern, dann haben Sie eine Lebensaufgabe – aber eine unbewältigbare und äußerst frustrierende!

Im Zusammenhang mit einer beinahe pervertierten Auslegung demokratischer Spielregeln hat mich die Haltung einer österreichischen Abgeordneten zum Nationalrat sehr beeindruckt, die gesagt hat: „Ich habe Politik immer so verstanden, dass mit Inhalten und Positionen um die Mehrheit gerungen werden muss.“

Plakativ könnte man sagen: Zu 50 % managen Sie bei einer CRM-Implementierung das Verhalten der Mitarbeiter bzw. dessen Veränderung. Zu 30 % managen Sie Daten bzw. Informationen in Form von Beschaffung, Aufbereitung, Qualitätssicherung etc. und zu bloß 20 % das eigentliche CRM-Tool.

 PRAXISBEISPIEL: Einstellungsänderung

Ein Manager eines Unternehmens, das elektronische Bauteile fertigt, erzählte mir einmal folgende Entwicklung seiner Abteilung:
Vor vielen Jahren haben uns die Japaner mit „Kaizen“ beigebracht, die Fertigung zu optimieren. Darin sind wir jetzt schon so gut, dass wir sogar im Hochpreisland Österreich wettbewerbsfähig produzieren können.
In den letzten Jahren hat uns unser IT-Partner darin unterstützt, auch die Forschungs- und Entwicklungsprozesse zu optimieren.
Heute haben wir die Situation, dass unser Vertrieb aber immer noch zu hohe Preise für den Verlust von Aufträgen ins Treffen führt und uns empfiehlt, Forschung, Entwicklung und Produktion doch in ein Billiglohnland zu verlagern um zu noch niedrigeren Preisen anbieten zu können.
Wir haben das nicht gemacht und haben stattdessen als dritten Optimierungsschritt die Vertriebsprozesse zu durchleuchten begonnen und haben festgestellt, dass die, die davon träumen, die Forschung, Entwicklung und Produktion in ein Billiglohnland zu verlagern, um zu niedrigeren Preisen anbieten zu können, ihre eigenen Prozesse überhaupt nicht im Griff haben.
Wir haben daher nun von unserer Vertriebsorganisation verlangt, dieselben Qualitätskriterien an die eigenen Prozesse anzulegen, nach denen sie die Vorstufen in der Wertschöpfungskette beurteilt.

Vielleicht konnte ich Ihnen mit diesem Post einen kleinen Denkanstoß für Ihr Projekt geben, damit Sie in der kommenden Woche der "Stellschraube Mitarbeitereinstellung" ein paar Gedanken mehr Aufmerksamkeit zukommen lassen. Auch die Veränderung von Einstellungen will ja schließlich gemanaged werden.

Viel Erfolg dabei wünsche Ihnen
Ihr

Wolfgang O. Springer

18 - Erwarten Sie nicht, dass Sie von allen verstanden werden!

Denn Ihr Erfolgsrezept ist nicht deswegen automatisch besser, nur weil Sie ein Software-Tool dafür haben.

Die Anwender eines CRM-Systems befinden sich auf unterschiedlichen Ebenen bezüglich der Nutzenerkenntnis:

• Stufe 1: Ich arbeite mit dem Tool, damit (vielleicht) jemand anderer davon einen Nutzen hat. Motto: Die werden schon wissen, wofür’s gut ist!
• In Stufe 2 wird der Nutzen für die eigene Arbeit und eigene Karriere erkannt.
• Mitarbeiter auf Stufe 3 erkennen die Wirkung des CRM-Tools auf die Gestaltung und Entwicklung des Unternehmens bzw. in der Rückkopplung auf die eigene Entwicklung.

Mein Tipp: Predigen Sie die Stufe 3, aber akzeptieren Sie, dass manche Mitarbeiter die Stufe 1 nie verlassen werden.

Wenn Sie jedoch Glück haben, kommen Sie ab und zu in den Genuss, zu erkennen, dass der Kunde Ihre Bemühungen im Hintergrund positiv wahrnimmt. Und das ist ja schließlich das eigentliche Ziel!

PRAXISBEISPIEL: Dialog mit dem Kunden

Massenaussendungen mit einem einfachen, kurzen, sehr persönlich gehaltenen Brief in der Ich-Form im Namen des für den jeweiligen Ansprechpartner beim Kunden verantwortlichen Mitarbeiters haben immer wieder überraschende Reaktionen ausgelöst.

Viele Kunden, die mit der beigelegten Fax-Antwort (Dieses Medium hat sich überraschenderweise speziell im Top-Management bewährt!) beim oft heillos überlasteten Fax-Gerät nicht durchkamen, schrieben oft lange E-Mails und persönliche Briefe oder riefen an, um sich für die zugesandte Information zu bedanken oder z. B. von ihren beruflichen Veränderungen zu berichten oder bloß freundliche Grüße auszurichten. Solche Reaktionen festigen die Beziehung und entschädigen dann für Vieles!

Viel Erfolg bei Ihren "CRM-Predigten" wünscht Ihnen

Ihr

Wolfgang O. Springer

17 - Umwege erhöhen die Ortskenntnis

Denn niemand kennt über kurz oder lang das Tool besser
als die „wirklichen“ Anwender!

Wenn Sie den Eindruck haben, dass Mitarbeiter eine Lösung über unnötige Umwege herbeiführen, schauen Sie sicherheitshalber genau hin. Oft steckt da auch eine gewisse bis dahin verborgene Logik drin. „Umwege erhöhen die Ortskenntnis“, sagt man und in unserem Fall erhöhen sie das Systemwissen.

Ein gutes CRM-System ist meist wesentlich mächtiger als es für den „Normal-User“ erforderlich ist. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern ein wenig kreativen Freiraum einräumen, erschließen sich für Ihr Unternehmen mit etwas Glück gänzlich neue Möglichkeiten, die sonst in kein Pflichtenheft jemals aufgenommen worden wären.

PRAXISBEISPIEL: Wie ein Tool ein Unternehmen prägt.

Ein Geschäftsführer einer von mir betreuten Konzerntochter hat erkannt, dass es bei der Unternehmensgröße und den sich verändernden Rahmenbedingungen im Markt für das Unternehmen unumgänglich ist, auch methodisch den Vertrieb auf eine einheitliche Basis zu stellen.
Wenige Jahre später wurde die gelehrte und inzwischen etablierte Methode durch ein CRM-Tool gut unterstützt. Sowohl die Methode als auch das CRM-Tool wurden nicht nennenswert verändert.
Das Bemerkenswerte: Nicht das Unternehmen hat die Methode für sich definiert, nicht das Unternehmen hat das Tool an seine Bedürfnisse angepasst, sondern genau umgekehrt! Die Methode wie auch das CRM-Tool haben das Unternehmen in ihren Prozessen bis hin zu den Werthaltungen massiv und nachhaltig geprägt.

Mein Tipp: Bauen Sie darauf, dass etablierte CRM-Anbieter das Know-how und die Erfahrung von meist hunderten Unternehmen alleine schon in der Standardversion "eingebaut" haben. Es lohnt sich, besser zwei mal hinzuschauen, bevor man die Überzeugung gewinnt, das Rad doch erneut erfinden zu müssen.

ANMERKUNG:

In meinem letzten Post habe ich geschrieben, dass überraschend viele Wege zum Kunden führen. Wenn Sie noch ein paar Wege mehr und die Umsetzung dazu kennen lernen wollen, glaube ich dass Ihnen dieses Seminar weiterhelfen wird:
http://www.germancrmforum.de/CRM-in-der-Praxis.pdf
Erzählen Sie uns aber bitte dann, was Sie dort erfahren haben. Okay?

Bis zum nächsten Post in diesem Blog

Ihr

Wolfgang O. Springer

16 - Üben Sie sich in Geduld

Denn in Wahrheit führen Sie kein Software-Tool ein;
Sie begeistern Menschen für eine Idee. 


Vorgehensweisen, die einem schon einmal zu Erfolg verholfen haben, werden rasch zu liebgewordenen Gewohnheiten und daher nicht gerne wieder abgelegt, auch dann nicht, wenn sie in Wahrheit schon Jahre überholt sind. Neues verursacht zuerst Verunsicherung. Seien Sie nachsichtig – es sind alle nur Menschen – ob Top-Manager, Vertriebsmann
oder Assistent. Den wenigen Innovatoren stehen auch wenige beharrliche Gegner des neuen Systems gegenüber. Das soll Ihnen ein Trost sein.

Mein Tipp: Konzentrieren Sie sich auf die, die sich artikulieren – egal ob positiv der negativ, denn die sind empfänglich für Ihre Ideen, denn sie beschäftigen sich wirklich mit dem neuen System. Einen gewissen Prozentsatz an Unverbesserlichen müssen Sie einfach in Kauf nehmen.

„Man soll die Dinge nicht so tragisch nehmen wie sie sind!“

Karl Valentin

PRAXIS:

In meiner Praxis musste ich immer wieder feststellen, dass oft die, welche am lautesten protestierten, durchwegs die waren, die sich am leichtesten „bekehren“ ließen. Man musste sie nur ernst nehmen und ihnen zuhören. Schwieriger ist es mit denen, die bei jeder möglichen und unmöglichen Gelegenheit glauben betonen zu müssen, wie wichtig doch CRM für das Unternehmen ist. Ich habe den Eindruck, manche beruhigen damit bloß ihr schlechtes Gewissen und lenken ihr Umfeld davon ab, dass sie in Wahrheit für die CRM-Idee nichts tun! CRM ist keine „Schönwetter-Management-Disziplin“! In solchen Fällen können Sie hier nicht auf Ihr Wissen um die CRM-Tool-Funktionalität bauen, sondern können – ja müssen! - alles das zum Einsatz bringen, was Sie in punkto Menschenführung in Ihrer Managementausbildung gelernt haben.

ANMERKUNG:
Viel gelernt habe ich selbst auch wieder am "German CRM-Forum" am 1. und 2. Februar in München. Erfrischend irritierende neue Aspekte und die Einsicht, dass viele Wege zum Kunden führen haben mich von neuem beeindruckt und für die Philosophie von CRM begeistert. Wenn Sie einen kleine Eindruck gewinnen wollen oder vielleicht selbst das nächste Mal dabei sein wollen, schauen sie kurz hier rein: http://www.youtube.com/watch?v=_vDe6B_zC74

Vielleicht sehen wir uns beim nächsten Mal - würde mich freuen!

Ihr

Wolfgang O. Springer

15 - Liebe deinen Mitarbeiter wie deinen Kunden

Denn wenn Sie Relationship Management ernst nehmen, gibt es keine Zwei-Klassen-Gesellschaft.

Als CRM-Verantwortlicher sind Sie interner Dienstleister und die Mitarbeiter Ihres Unternehmens sind demnach Ihre ersten Kunden. Diese verdienen daher ebenso viel Aufmerksamkeit wie Ihre externen Kunden. Ebenso wie man als Unternehmer wissen muss, welche Kunden zu einem passen, muss man aber auch von Zeit zu Zeit überprüfen, ob die Mitarbeiter die bedingungslose Ausrichtung auf ein CRM mittragen werden. CRM bedeutet neue Spielregeln und die müssen alle Mitarbeiter einhalten, sonst kann man das Spiel nicht spielen. Helfen Sie Ihren Mitarbeitern dabei, damit sie die Spielregeln nicht nur kennen, sonder auch akzeptieren, wenn nicht sogar für sich selbst als wertvoll empfinden können. Nicht Ihre CRM-Software ist das zentrale Element Ihres Beziehungsmanagements, sondern Ihre Mitarbeiter!„An ihren Taten werdet ihr sie erkennen“, könnte man einen der bedeutendsten Denker der Menschheit auch im Zusammenhang mit CRM zitieren. Natürlich ist jeder Manager und Mitarbeiter dafür, CRM im eigenen Unternehmen, in der eigenen Organisation zu implementieren, genauso, wie man selbstverständlich für Frieden und Umweltschutz ist. Nur, jetzt gerade ist es schlecht. Man hat jetzt keine Zeit für so was. Da muss man schon flexibel sein – oder?

Können Sie sich das in einer Partnerschaft vorstellen, dass man die uneingeschränkte persönliche Wertschätzung nur zum Ausdruck bringt, wenn man gerade genügend Zeit hat?
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PRAXISBEISPIEL: Ausdruck von Wertschätzung
Das Unternehmen fährt gerade mit großem Mitteleinsatz eine international angelegte „Trust Campaign“, um ihre Bestandskunden zu überzeugen, dass Vertrauen und gegenseitige Wertschätzung wesentliche Kriterien für eine erfolgreiche geschäftliche Partnerschaft sind. Während diese Kampagne läuft, drängt es den neuen, dritten Geschäftsführer unbändig dazu, der Kundenbasis mitzuteilen, dass er nun auch stolzes Mitglied der Geschäftsführung ist.
Für eine rasch konzipierte Aussendung wird - weil eben gerade keine Zeit ist - Adressmaterial verwendet, das alle Ansprechpartner beim Kunden ohne ihre Jobposition, also ohne „Geschäftsführer“, „Vorstandsdirektor“, „Generaldirektor“, „Prokurist“ usw. anführt. Alles, wofür diese Menschen jahrelang gearbeitet haben und wofür jeder - in der einen oder anderen Form – seinen Preis bezahlt hat, scheint zwar dem Geschäftsführer bei ihm selbst sehr, bei seinen Geschäftspartner aber überhaupt nicht wichtig zu sein. „Trust Campaign“ versus Wertschätzung?_____________________________________________________________

DENKANSTOSS:
Die Verwendung von Titeln in der Anrede - ob akademische oder Funktionstitel - sind in Österreich ein zentrales Element eines „Höflichkeitssystems“. Wie schaut es in Ihrem Kunden-Adressdatenbestand aus? Sind Sie sicher, dass Ihr Datenbestand es Ihnen ermöglicht „österreichische Höflichkeit“ an den Tag zu legen und damit Wertschätzung zu signalisieren?


Viel Erfolg beim von Wertschätzung geprägten Beziehungsmanagement - intern wie extern!

Ihr Wolfgang O. Springer

14 - Radfahren können Sie intuitiv lernen – Autofahren besser nicht!

Denn um sich in einer neuen Materie zurecht zu finden, benötigen Sie mehr als bloß Toolkenntnis.

Vor allem Manager neigen dazu, und es wird von den „Untergebenen“ auch oft erwartet, „alles schon zu wissen“. Nur wenige Manager – das hat die Praxis gezeigt – sind bereit, sich in eine klassisches „CRM-Tool-Training“ zu setzten. „Ich will selbst sehen, was ich von meinen Mitarbeitern verlange“ hat mir einmal ein Abteilungsleiter vermutlich wegen meines verdutzen Gesichts bekannt. Leider ist das die Ausnahme und bei weitem nicht die Regel! Faktum ist: Wenn Sie hier nicht gegensteuern, gefährden Sie massiv den Erfolg Ihres CRM-Projektes. Manager mögen es meist aus nachvollziehbaren Gründen nicht, mit dem „Fußvolk“ vielleicht zwei Tage lang in einer Schulung zu sitzen.

Bieten Sie deshalb spezielle CRM-Workshops für Manager an. Veranstalten Sie Seminare im kleinen Kreis, wo die Manager entsprechend ihrer besonderen Bedürfnisse trainiert werden können. Bewährt haben sich auch Einzelcoachings. Auf jeden Fall haben mit einem CRM-Projekt selbst Manager ein oft starres Weltbild zu verlassen, in dem sie bereits erfolgreich waren. Vor diesem Hintergrund werden dann Fragen gestellt, die eher die Hoffnung auf ein Wiederfinden einer vertrauten Umgebung zum Ausdruck bringen, als den Wunsch, sich in einer neuen Welt zurechtzufinden. Aus meiner Erfahrung ist dies der schwierigste Teil einer CRM-Einführung, aber wahrscheinlich auch der wichtigste.

Das bedeutet aber auch, dass Sie nicht nur Unterstützung im „technischen Teil“, also im Toolhandling anbieten, sondern auch mit den Managern praktische „Fahrstunden“ absolvieren müssen, damit sie mit CRM dann auch wirklich aktiv selbst „fahren“ können.

„Ich will selbst sehen,
was ich von meinen Mitarbeitern verlange.“

Eine Führungskraft, die sich selbst
mit dem gesamten Team in eine
„normale“ Anwenderschulung gesetzt hat.

Rechnen Sie nicht damit, „dass die schon selbst drauf kommen werden, wie und wofür sie das anwenden“. Es ist essenzieller Teil Ihres Jobs, dafür zu sorgen, dass mit dem Customer Relationship Management Tool nicht nur Kunden verwaltet werden, sondern auch wirklich Geschäftsbeziehungen und somit das Geschäft gemanaged werden kann.

Ja, und wenn Sie lieber wo anfangen wollen, wo Sie leichter gewinnen können, übertragen Sie Ihre CRM-Philosophie auf ihre eigene, persönliche Situation. Ich hab’s mir zumindest für 2011 einmal vorgenommen.

Viel Erfolg auf jeden Fall! Ja, und wenn ich Sie wo unterstützen kann, lassen Sie’s mich bitte wissen.

Ihr

Wolfgang O. Springer

13 - Pfeifen Sie nicht auf den Schiedsrichter!

Denn Sie brauchen jemanden, der Ihnen die Differenz zwischen Ist und Soll aufzeigt

Wie steht es um Ihre guten Vorsätze für das Jahr 2011? Nehmen Sich sich auch wie ich regelmäßig zum Jahreswechsel vor, z. B. das Gewicht zu reduzieren, mehr Sport zu treiben, mehr auf sich selber zu schauen oder ähnliches. Und genau so regelmäßig verläuft die Kurve der Euphorie über die Ernüchterung bis zum ständigen schlechten Gewissen, eigentlich etwas tun zu müssen. Die Änderung Ihrer Gewohnheiten hat wieder erfolgreich - nicht - stattgefunden. Kommt Ihnen bekannt vor?

Warum ist das so? Kurz, weil Ihnen wahrscheinlich niemand auf die Finger klopft, wenn Sie wieder schwach werden und auf den jahrelang eingefahrenen Geleisen unterwegs sind. Vielleicht haben Sie sich auch zu viel vorgenommen, waren naiv in dem, was realistisch erreichbar scheint – oder Sie haben keine geeignete Messmethode, um einen Erfolg zu sichten, bevor Sie die Verzweiflung übermannt.

Was das mit CRM zu tun hat? Bei der Einführung von CRM herrscht oft der Wunsch vor, mit Hilfe eines Tools diese Verhaltensänderung herbeiführen zu können. Das CRM-Tool ist sozusagen das Fitnessgerät, in das Sie nun investiert haben, weil Sie es nun wirklich angehen. Nur jeder von uns weiß nur zu gut, dass das nur ein erster Schritt ist, der für sich alleine gar nichts bewirkt, außer dass Sie vielleicht viel Geld ausgegeben haben und das schlechte Gewissen noch physisch mahnend herumsteht. Bei CRM ist es dann das CRM-Icon, das mahnend vom Desktop des PC-Arbeitsplatzes herunter lächelt!

Nun, was können Sie tun, um dieser genetisch programmierten Falle zu entkommen?

1. Das Tool haben Sie schon. Was Sie jetzt brauchen, ist eine klare Vorstellung des Ist-Zustandes und eine Aussage nicht nur über den Wunschzustand, sondern über die Verhaltensänderung, die zu diesem Wunschzustand führt, also die Differenz zwischen Ist und Soll. Diese müssen Sie deutlich formulieren.
2. Was Sie dann benötigen, ist eine Messmethode, die Ihnen zeigt, ob Sie am richtigen Weg sind. Wenn Sie auf diese verzichten, tappen Sie im Dunkeln und wissen nicht, wo Sie stehen und es erscheint dann alles gleich völlig unmöglich, unrealistisch, naiv. Wie ein guter Sporttrainer müssen Sie auf Abweichungen im Verhalten ebenso achten wie auf positive Ereignisse, bei denen Sie’s bzw. Ihre Anwender geschafft haben. Wäre das auf Dauer nicht doch langweilig, wenn bei einem Fußballmatch bloß das Verhalten beobachtet, jedoch keine Tore gezählt würden?
3. Ja, werden Sie sagen, das machen wir sicher. Warum machen das dann nicht alle? Ganz einfach, weil Sie vergessen haben, den Schiedsrichter zu benennen. Sie haben sich darum gedrückt, den Buhmann, den Verräter, den „Vernaderer“, den Besserwisser zu installieren. Dazu müssen Sie erst jemanden finden, der das auf sich nimmt und das Management muss den Mut aufbringen, offen hinter dieser Person zu stehen. Ja, und noch eins: Die Regeln dafür müssen Sie schon definieren, denn mit Eishockey-Regeln lässt sich schwer Fußball spielen.

In diesem Sinne wünsche Ich Ihnen einen guten Rutsch ins neue Jahr mit vielen "ausgereiften" Vorsätzen!

Ihr
Wolfgang O. Springer

12 - Zetteln Sie eine Kulturrevolution an!

Denn CRM wird ein Prüfstein für Ihre Organisation sein,
sich bedingungslos am Kunden auszurichten.

Viele halten es mit dem Ausspruch von Karl Valentin: „Mögen hätten wir schon wollen, aber dürfen haben wir uns nicht getraut!“. Manche Anwender warten auf das vollständige Prozesshandbuch für CRM, eine idealtypische Schulung und Systemeinführung, das ausgefeilte Didaktikkonzept für den „Virtual Classroom“ oder die „Web based Trainings“ oder sonstige irreale Maßnahmen, die andere dazu verpflichten, einem noch eine Verschnaufpause zu gönnen, bevor es sich nicht mehr vermeiden lässt, die Kulturveränderung an sich herankommen zu lassen. Kulturrevolutionen fordern ihre Opfer, und Sie können nicht erwarten, dass Sie alle mitreißen können. Es werden auch welche auf der Strecke bleiben. Gehen Sie davon aus, dass CRM auch ein Prüfstein ist für die Bereitschaft der Mitarbeiter und vor allem des Managements, sich bedingungslos am Kunden zu orientieren, Veränderungswillen und Lernbereitschaft unter Beweis zu stellen.

Diese Kulturveränderung kann nicht verordnet werden, auch wenn Sie das manche Berater glauben machen wollen. Sie wird Sie in unzählige Diskussionen stürzen und – auch wenn Sie daran zu verzweifeln drohen und es nicht unmittelbar wahrnehmen – das Unternehmen Millimeter für Millimeter langsam aber stetig weiter bringen. 

„Organisationales Lernen“ ist der Schlüsselerfolgsfaktor für die Entwicklung einer Organisation und führt mittel- bis langfristig zu einer Veränderung in Struktur, Verhalten und Kultur.



PRAXISBEISPIEL: persönliche Beziehungspflege

Kundenzufriedenheitsanalysen haben es immer wieder zu Tage gefördert: Der Kunde ist verwirrt, wer denn nun in großen Konzernen wofür sein Ansprechpartner ist.

Ein von mir betreuter Konzernbereich hat nun damit begonnen, jegliche Marketing-Kommunikationsmaßnahme mit dem Kunden im Namen einer bestimmten, für den Kunden zuständigen Person durchzuführen. Als Absender stand dann beim Versand der Kundenzeitung nicht wie üblich die Geschäftsführung oder der Vorstand, sondern vielleicht der Netzwerkspezialist, den der Kunde persönlich kennt und dem er vertraut.

Der Vorteil für den Kunden ist, dass er jetzt weiß, wer für ihn da ist und der Vorteil für den Mitarbeiter be-steht in der automatischen Beziehungspflege in seinem Beziehungsnetz.

Die Bereitschaft, die beruflichen Kontakte im CRM-System offen zu legen, ist dadurch in Summe massiv gestiegen.

11 - Fordern Sie „learning by doing“

Denn eine lernende Organisation braucht Lernimpulse direkt aus ihrer eigenen Tätigkeit heraus.

Schneller, kontinuierlicher Wandel ist gefragt, ebenso Lernbereitschaft und Kreativität. Zugunsten der Geschwindigkeit darf auch improvisiert werden. Eine „lernende Organisation“ braucht die Möglichkeit, aus ihrer eigenen Tätigkeit heraus Lernimpulse zu generieren, die wiederum unmittelbar in die Organisation einfließen.

„Bevor sie suchen, wo die Hupe im Auto ist,
machen sie lieber einen Verbesserungsantrag,
die gewohnte Fahrradklingel beim Türgriff zu montieren!“

Ein frustrierter CRM-Verantwortlicher über seine User

Die „klassische“ Vorgehensweise, erst einmal alle in einen Kurs zu schicken, damit dann alle gleichzeitig das Gelernte umsetzen, ist teuer und stellt nicht die Rahmenbedingungen dar, um Verhalten und Einstellungen nachhaltig zu verändern. Einstellungen verändern sich nur langsam und dann eher durch Erfahrung als durch isoliert „aufgesetzte“ Trainings. Das Management ist gefordert, Rahmenbedingungen – auch klimatischer Art – zu schaffen, die es erlauben, aus der Tätigkeit gewonnene Erkenntnisse rasch wieder in die Organisation einfließen zu lassen.

Was heißt das in der Praxis? Lassen Sie Fehler zu! Sagen Sie jedem Anwender, dass jeder einen Totalcrash frei hat. Die Anwender brauchen die Gewissheit, dass sie auch etwas falsch machen dürfen und dabei dann auch noch die positiven Seiten des Fehlers hervorgekehrt werden. Es ist wichtiger, dass sie mit dem System etwas tun, Neues ausprobieren, statt vor lauter Angst einen Fehler zu machen, nicht oder nicht mehr mit dem System arbeiten wollen.

PRAXISBEISPIEL: Zugriffsrechte

Im Zeitraum von 4 Jahren praktischen Einsatzes eines CRM-Systems bei sehr frei gestalteten Zugriffsrechten haben sich lediglich zwei Situationen ergeben, bei denen Daten wirklich zerstört wurden. Die gesamte Zeit zur Nacharbeit, die notwendig war, um das Verlorene wieder zu rekonstruieren, hat lediglich wenige Tage einer Datenerfassungskraft gekostet. Der Gewinn, dem Anwender zu vertrauen, hat viel mehr gebracht, als durch das eingegangene Risiko verloren wurde.

Viel Erfolg mit CRM wünscht Ihnen

Wolfgang O. Springer

10 - Der Faktor „Zeit“

Denn Einstellungen entstehen auf Basis von Lernerfahrungen und ändern sich nur sehr langsam.

„Keine Zeit!“ ist ein deutlicher Ausdruck für geringe Priorität oder das Nichterkennen oder verstehen von Nutzen.

Stellen Sie sich darauf ein, dass Sie das Spiel dominieren müssen, dass Sie den Druck durch permanente Penetration aufrecht erhal­ten, ja sogar steigern müssen. Ohne Meilensteine oder Checkpoints werden Sie unweigerlich abdriften und zurückfallen. Ein guter Ver­triebsmitarbeiter wird 100 gute Gründe aufzählen können, warum er gerade jetzt besser die Zeit beim Kunden verbringt, als sich mit dem CRM-Tool auseinander-zusetzen und Daten zu pflegen.

Packen Sie den Vertriebsmann bei seiner ureigensten Wettbewerbsorientierung. Der Wettbewerb lockt ihn aus der Reserve! Sie müssen nur darstellen, auf welchem Platz er sich in einem CRM-Wettbewerb befindet und Sie werden unglaubliche Steigerungen in der Nutzung des CRM-Systems registrieren.

Bevor Sie jedoch mit viel Geduld daran gehen, das gewünschte Verhalten der Anwender zu etablieren, überlegen Sie sich folgendes: Was sind die gegenwärtigen Erfolgsfaktoren für die Erreichung der jeweiligen Ziele, der geforderten Leistung und für die Karriere Ihrer CRM-Anwender? Haben Sie vielleicht gegenläufige Vorstellungen davon, was Ihren Anwender wirklich erfolgreich macht? Ein Beispiel: Was einen guten Account Manager unter anderem auszeichnet, ist der Umgang mit Information. Ganz gezielt wird er zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Situation bei den richtigen Personen das Richtige sagen. Was fordern Sie nun von ihm in Ihrem CRM? Er soll generell die geforderten Informationen bereitstellen, ohne, dass er wirklich steuern kann, was wer damit „anstellt“. Nun mal ganz ehrlich: Müssen Sie sich nicht Sorgen um Ihr Unternehmen machen, müssen Sie nicht annehmen, dass Sie vielleicht die falschen Leute für diesen Job ausgewählt haben, wenn Sie hier nicht auf Widerstand stoßen?

Viel Erfolg mit CRM wünscht Ihnen

Wolfgang O. Springer

9 - Probieren geht über studieren

Denn Labor- und Feldtests liefern tendenziell völlig unterschiedliche Ergebnisse.

Gehen Sie nicht davon aus, dass Ihnen ein auch noch so sorgfältig angesetzter Abnahmetest alles herausfischt, was Ihnen dann in der Praxis das Leben schwer macht. Ein gut aufgesetztes Fehlermelde- und Change-Request-Verfahren, mit entsprechend wohlwollender Abhandlung, bringt Sie da schon wesentlich weiter. Was ist damit gemeint?

Die Frage ist immer, wie sorgfältig und eigenständig Sie selbst Ihre Tester auswählen können. Die IT-Leute finden für jede auch noch so absurd realisierte Softwarefunktion eine logische Erklärung. Die in den Adelsstand der Experten aus der Praxis gehobenen Leute von der Front wissen oft nicht, wie ihnen geschieht, denn so losgetrennt von der täglichen Routine haben sie ihre eigene Arbeit vorher noch nie betrachtet, wie es für die Tests jetzt notwendig wäre. Auf der einen Seite werden sie überfordert sein und auf der anderen Seite sich in Dinge verbeißen, die keine Bedeutung haben. Was ist also die Lösung?

Die Einstellung macht’s! Wie in Ihrer gesamten Arbeit dürfen Sie speziell bei den Tests Ihres Softwaretools nicht Ihr Ziel aus den Augen verlieren. Das Ziel ist ja nicht alleine, eine möglichst fehlerfreie, stabile Software zu haben, sondern ein Werkzeug, das Sie in der Realisierung Ihrer Ideen, Visionen, und geschäftlichen Ziele weiterbringt. Natürlich brauchen Sie eine gewisse „Grundhygiene“, eine Mindestqualität, die Sie nie und nimmer unterschreiten dürfen. Natürlich müssen Sie auch immer im Auge haben, dass mit Ihrem Tool dann keine routinierte Fakturistin arbeitet, bei der das Ergebnis der Arbeit rasch erzielbar und einfach zu 100 % richtig sein muss, sondern Leute davor sitzen haben, die sich in der Interaktion mit dem Softwaresystem neue Erkenntnisse erarbeiten, ihre eigene Zukunft gestalten und planen, Erlebtes nach Wichtigkeit ordnen und wie in einem persönlichen Tagebuch hinterlegen, sich Kollegen gegenüber offenbaren und ihrem Vorgesetzten gegenüber rechtfertigen und damit sogar ihr Einkommen und damit die Sicherheit und Zukunft ihrer Familie verwetten. Das sind die Aspekte, unter denen nun Ihr Softwareprodukt auf dem Prüfstand steht. Und das ist naturgemäß eine Welt, mit der IT-Leute, die für betriebswirtschaftliche Applikationen verantwortlich sind, noch nicht sehr oft konfrontiert wurden.

Setzen Sie sich also selbst in die Tests und sorgen Sie dafür, dass Ihre Tester grundsätzlich und in jedem Testcase, in jeder Fehlermeldung und Diskussion über das Tool Ihr Ziel nicht aus den Augen verlieren. Sorgen Sie aber auch bereits im Vorfeld dafür, dass Sie Tester haben, die Ihnen folgen können, die Sie verstehen können, die mitziehen wollen und trennen Sie sich von Testern, die bloß ihr eigenes Spiel spielen wollen, die die Tests für ihre Zwecke missbrauchen, um auch einmal wichtig zu sein.

Nehmen Sie daher nicht, was Sie bekommen, weil jemand vielleicht gerade Zeit hat, sondern entscheiden Sie, wen Sie brauchen, um ein hochqualitatives Ergebnis (nach Ihrer Definition!) erzielen zu können.

Nachdem auch mit noch so sorgfältig durchgeführten Tests damit noch nichts für die Ewigkeit gebaut ist, müssen Sie sich trotzdem der Dynamik der Implementierung Ihres Tools aussetzen und damit rechnen, dass auch Sie und Ihre Anwender morgen klüger sind als heute. Und das ist gut so und sehr wichtig. Das Tool ist ja wie kein anderes der Dynamik der Geschäftsentwicklung ausgesetzt und auch beeinflusst vom ständigen Lernprozess im Unternehmen. In der Praxis habe ich oft beobachtet, wie rüde mit „guten Ideen“ von Mitarbeitern verfahren wird, wenn Sie nicht schon Jahre vorher in ein Pflichtenheft eingeflossen sind. Im besten Fall bekommt dann der engagierte Einreicher eine E-Mail mit dem Text seines Vorschlages und dem Status „abgelehnt!“. Wird sein Beitrag nicht gewürdigt, wird er Ihnen nie wieder seine Kreativität, Erfahrung, sein Engagement und seine Zeit zur Verfügung stellen! Sie haben einen Mitstreiter verloren und eine Entwicklungschance für die Implementierung Ihrer CRM-Idee verpasst.

PRAXISBEISPIEL

Abnahmetests mit Kollateralschäden

Im Unternehmen A wurde es zunehmend schwieriger, Mitarbeiter aus operativen Bereichen für Tests abgestellt zu bekommen. Das Problem wurde dadurch gelöst, dass die Durchführung der Tests in die Produktionskosten mit einkalkuliert wurde und die Tester aus diesem Budget einen normalen Stundensatz bezahlt bekamen. Der Effekt war der, dass Testkapazität wieder verfügbar und die Qualität der Tester erheblich besser wurde. Aber auch der Druck auf die Qualität der Testdurchführung hat sich erhöhte, weil nun für einen professionellen Stundensatz auch professionelle Leistung erwartet wurde.

Im Unternehmen B hat man den Testaufwand in die operativen Einheiten verlagert, um das IT-Budget nicht zu belasten. Man musste nehmen, was man kostenlos bekommen konnte. Die Tests wurden teilweise als kostenlose Trainingsmaßnahme für Neueinsteiger missbraucht. Das Testergebnis war entsprechend unprofessionell, und die Tests entsprechend langwierig. Die Erwartungshaltung der Tester wurde nicht erfüllt, wodurch auch noch ein Imageschaden für das Produkt noch vor dem Rollout entstand.

8 - Der Wunsch nach einer Überholspur

Denn es geht um die Befriedigung  verborgener Bedürfnisse und Motive.

Sie kennen das? Sie fahren von einem schönen Wochenendausflug auf der Autobahn nach Hause. Kein LKW weit und breit. Die rechte Fahrspur ist leer. Trotzdem dichtester Verkehr und Stau. Warum? Alles fährt auf der mittleren und linken Spur. Unweigerlich kommt die Forderung, die Autobahn um eine Spur zu verbreitern.

Dasselbe spielt sich klassischerweise bei der Inbetriebnahme von CRM-Systemen ab. „Ja, wenn wir diese und jene Funktion hätten, dann würden wir ja... Wir brauchen unbedingt... “. Sie können oft tun, was Sie wollen. Die Anwender werden die bestehende Funktionalität nicht nutzen. Sie wollen ihre eigene Funktion, ihre eigene „Überholspur“. Nur: Glauben Sie bloß nicht, dass die gewünschte Funktion dann besser genutzt wird als die bereits bestehende. Die Gründe für die Nichtbenutzung sind oft ganz andere. Es werden wieder alle links fahren und nach einer zusätzlichen Spur rufen.

Alle ungeschickten Arbeiter
schimpfen auf ihr Werkzeug.

Russisches Sprichwort

CRM ist keine klar umrissene Managementdisziplin. In vielen Projekten hat sich immer wieder herausgestellt, dass bei unklarer oder schlecht kommunizierter Fokussierung des Projektes dieses sich zu einem Kristallisationspunkt unzähliger Wünsche und Begehrlichkeiten entwickelt. Je nachdem aus welcher Gedankenwelt die Mitarbeiter kommen, denen Sie einräumen - oder vielleicht auch einräumen müssen - gestalterisch an der Implementierung mitzuwirken, kann das Projekt in die eine oder andere Richtung Schlagseite bekommen. Ein sehr erfolgreicher Manager hat mir einmal verraten, dass er auf solche Begehrlichkeiten und Ansinnen mit der Frage reagiert: „Wer lässt fragen?“ Wenn bekannt ist, aus welcher Ecke bestimmte Forderungen kommen, können die wahren, dahinterliegenden Intentionen auch leichter zu Tage gefördert und verstanden werden. Ein Thema, das so großen Interpretations- und Gestaltungsspielraum lässt wie CRM, hat leider auch oft die Tendenz, für Dinge instrumentalisiert zu werden, die außerhalb Ihrer Ziele liegen.

Mein Tipp: Schaffen Sie unmissverständliche Klarheit darüber, wohin die Reise geht, was im Fokus liegt und was ganz bewusst auf der Strecke zu bleiben hat.

Praxisbeispiel: Verzerrung einer Idee

Der kaufmännische Leiter eines Konzernbereiches hatte den verständlichen Wunsch, die Unsicherheiten im Forecasting des Auftragseinganges und des Umsatzes besser in den Griff zu bekommen. Eine Möglichkeit sah er darin, die im CRM-Tool abgebildeten und verwalteten Geschäftsmöglichkeiten, an denen die Vertriebsmitarbeiter arbeiten, heranzuziehen und darauf aufbauend das Forecasting und auch die Planung zu erstellen.

Ab dem Zeitpunkt wo dieser Wunsch geäußert wurde, stand nicht mehr der Prozess der Erarbeitung eines gemeinsamen Projektes mit dem Kunden im Vordergrund, sondern eine möglichst exakte Planung. Noch bevor geklärt war, was der Kunde wirklich braucht und noch bevor entschieden war, ob und in welcher Form ein Angebot gelegt wird, wurde der mögliche Auftragseingang und Umsatz genau in einer Planung auf der Zeitachse aufgetragen. Gab es Verschiebungen oder wurde das potentielle Umsatzvolumen revidiert, wurde sofort immer die Planung nachgezogen. Kein Mensch kümmerte sich währenddessen um die Abbildung des Buying Centers, der formalen und informellen Erfolgskriterien, der Mitbewerbsanalyse usw. Hauptsache der potenzielle Umsatz war auf „Monatsscheiben“ exakt geplant. Diese Vorgehensweise erschien so schlüssig und zwingend, dass sich auch alle anderen Konzernbereiche an diese Darstellung zu halten hatten.

Der Aufwand für die Erfassung und Pflege von „Sales-Opportunities“ war aber im Vergleich zum Nutzen für den Vertrieb damit so hoch, dass Schwellwerte als Mindestvolumen festgelegt wurden, ab denen ein Verkaufsfall im CRM-Tool überhaupt abgebildet wurde. Dieser wurde sukzessive bis in Millionen-Euro-Höhe angehoben. Zusätzlich behalfen sich einige Abteilungen damit, Sales-Opportunities erst dann einzutragen, wenn es sich nicht mehr vermeiden ließ – und das war frühestens ab Angebotsabgabe und spätestens bei einem gewonnenen Auftrag. Die Auswirkungen waren auf vielen Ebenen fatal und warfen die Implementierungsbemühungen um Jahre zurück.

7 - Das „R“ von CRM – schaffen Sie eine neue Ideologie

Der Gedanke der Kundenorientierung muss im Leitbild
und in den Prozessen verankert werden.

Viele Mitarbeiter sehen CRM als eine Modeströmung, die auch wieder vorbeigeht. Wie bei Kleidern meinen sie: „Das trägt man jetzt!“. Wenn man sich nicht daran beteiligen will, dann kann man das locker aussitzen bis die nächste Modewelle kommt. Leider besteht häufig nicht das Bewusstsein, dass die Erfolgsrezepte der Vergangenheit heute oder in Zukunft nicht mehr wirklich greifen werden. Veränderung ist angesagt!

Oft wird der Fehler gemacht, dass man für Unzulänglichkeiten oder Versäumnisse der Mitbewerber sehr sensibilisiert ist und zufrieden sagt: „Alles in allem sind wir doch sehr gut unterwegs!“ Die Frage ist jedoch immer: Was nimmt der Kunde wahr? Und eines ist sicher: Jeder Ihrer Mitbewerber macht irgendwas in der Wahrnehmung des Kunden besser als Sie. „Das Bessere ist des Guten Feind“ heißt es. Wenn Sie hier punkten wollen, nützt Ihnen der Durchschnittswert wenig. Was kann die CRM-Philosophie dabei für Sie tun?

Ist es nicht so, dass man sich nicht einmal im privaten Bereich all zu viele Gedanken macht, was so manche Beziehungen begründet und zusammenhält? In Wahrheit besteht ja keine funktionierende Beziehung um ihrer selbst Willen, sondern man hat gemeinsame Bezugspunkte. Seien dies nun gemeinsame Interessen, gemeinsame Vorhaben und
Ideen, vielleicht auch gemeinsame Feinde, gemeinsame Erfolge oder vielleicht gemeinsame Projekte – vielleicht aber auch nur ein wenig gemeinsame Vergangenheit. Ich wiederhole es noch einmal: Es geht nicht alleine darum, sich gedanklich auf die Seite des Kunden zu stellen, um ihn in seiner Welt zu verstehen, sondern die Bezugspunkte zu finden, die es ermöglichen, gemeinsam ein Stück des Weges zu gehen. Ein sehr erfolgreicher Vertriebsleiter hat mir einmal gesagt: „Der Kunde hat dann zu dir vertrauen, wenn du eine gemeinsame Historie mit ihm hast - die musst du dir schaffen!“.

Was können Sie tun? Werden Sie zum Wanderprediger Ihrer Idee des bewussten, aktiven Managements von „Relationships“, also schlicht von Beziehungen.

Binden Sie das Relationship Management und dabei das Management dieser, vorher angesprochenen, gemeinsamen Bezugspunkte in das Selbstverständnis des Unternehmens ein und formulieren Sie Leitsätze oder leiten Sie CRM - wenn irgend möglich - von diesen ab. Der Gedanke der Kundenorientierung (im vorher besprochenen Sinne) muss im Leitbild und in den Prozessen verankert werden, damit er nicht lose irgendwo herumbaumelt. Schulen Sie, schulen Sie, schulen Sie und erzählen Sie CRM-Geschichten! Widmen Sie sich der Glaubensverbreitung in Ihrem Unternehmen mit einem Vielfachen der Intensität, die Sie für die technische Einführung des CRM-Systems veranschlagt haben.

6 - Die Relativität der Geschwindigkeit

Planen Sie einen Zeitraum ein, in dem die Menschen
die Zeit haben, emotional mitzukönnen.

Ein paar 100 Personen haben Sie rasch geschult, doch gehört ist nicht zugehört, zugehört ist nicht verstanden, verstanden ist nicht einverstanden, einverstanden ist nicht gelebt. So schnell Sie mittels CBT (Computer Based Training) oder WBT (Web Based Training) - oder wie auch immer - Ihre Mitarbeiter schulen können, so langsam verändern Sie deren Einstellung.

Was oft unterschätzt wird, ist Folgendes: Wenn Sie einen Buchhalter oder Lohnverrechner in der Anwendung seines neuen Software-Tools schulen, dann können Sie davon ausgehen, dass er dieses Tool nun täglich anwenden wird. Er hat keine andere Wahl mehr, als das Tool zu verwenden. Bei vielen CRM-Einsatzbereichen ist es jedoch so, dass meist doch Alternativen für die persönliche Verwaltung der Informationen vorhanden sind und die vollständige und zeitnahe Erfassung und Pflege der Daten de facto nicht zu hundert Prozent kontrollierbar und die Qualität und Vollständigkeit vielleicht oft auch nicht leicht zu beurteilen ist.

Versichern Sie sich der Unterstützung durch Ihren Auftraggeber oder Ihren Vorgesetzten und haben Sie Geduld. Planen Sie einen vernünftigen Zeitrahmen ein, in dem Sie schrittweise vorgehen können, so, dass die Menschen auch die Zeit haben, emotional mitzukönnen. Sie sind hier als Mensch in Ihrer Glaubwürdigkeit und Überzeugungskraft gefordert.

Ja, und noch was zum Thema Geschwindigkeit: Sie können Change Workshops veranstalten, so viel Sie wollen, Sie können die Philosophie predigen, so lang Sie wollen usw. Wenn Sie nicht für eine optimale Verfügbarkeit und Performance des Systems sorgen, ist das alles vergebene Liebesmüh’! Ihre Daten werden verkümmern. Sie werden das Problem nicht merken. Einige scheinbar "notorische Nörgler" werden sich dazu äußern, der Rest wird schweigen und das System wo es nur geht bestenfalls ignorieren. Ihr CRM-System verkümmert, ohne dass Sie es merken.

PRAXISBEISPIEL: Sicherung der Datenqualität

In Abständen von mehreren Monaten wurden bei einem meiner Kunden besondere Schwerpunkte in Bezug auf die Datenpflege gesetzt. Beispiele dazu wären die Erfassung des Tätigkeitsbereiches bei Ansprechpartnern der Kunden oder die Namen der Mitbewerber bei Verkaufsprojekten. Auch vordefinierte Checks der formalen Richtigkeit der eingegebenen Daten haben sehr dazu beigetragen, die Anwendung des CRM-Tools zu forcieren. Die besten Ergebnisse wurden dabei erzielt, wenn diese Schwerpunktaktionen in Form von Wettbewerben organisiert wurden und die Auswertungen abteilungsbezogen an alle Mitarbeiter versandt wurden. Das hatte etwas Spielerisches und kam der Mentalität von Verkäufern entgegen, siegen zu wollen.

5 - Elektrifizieren Sie nicht die Vergangenheit

Nutzen Sie die Möglichkeit, überraschende Antworten  auf noch nie gestellte Fragen zu erhalten.

Wenn Sie Mitarbeiter nach ihren Anforderungen an ein neues CRM-System fragen, kommen meist keine wirklich revolutionären Ideen, die man jetzt endlich dank technischer Möglichkeiten in die Tat umsetzen könnte. Nein – oft werden über Jahre liebgewordene Listen hervorgeholt, mit denen man die letzten Jahre in der Regel ja auch erfolgreich das Geschäft gesteuert hat.

Ich möchte diesen Managern sagen: Vergessen Sie Ihre liebgewordenen Listen und Berichte, die Ihr Geschäft so einfach und überschaubar dargestellt haben. Surfen Sie stattdessen mit Ihrem neuen CRM-System in Ihren Daten und gewinnen Sie explorativ wirklich neue Erkenntnisse. Versuchen Sie nicht Ihr liebevoll zusammengezimmertes Weltbild im neuen CRM-System nachzubauen, sondern nutzen Sie die Möglichkeiten, überraschende Antworten auf noch nie gestellte Fragen zu erhalten!

"Ohne etwas zu verderben
kannst du nicht Meister werden."

Russisches Sprichwort

Sie haben die Chance, mit der CRM-Einführung der schleichenden Entwicklung der Betriebsblindheit ein Korrektiv entgegenzusetzen und neue Perspektiven einzubringen.

PRAXISBEISPIEL: Customizing

Ein Unternehmen, das ich betreute, hatte schon vor der CRM-Einführung ein in Eigenregie entwickeltes Tool zur Vertriebssteuerung und für das Relationship Management.

Das neue CRM-Tool wurde für die Einführung so lange „zurechtgebogen“, bis es aussah, wie das Tool, das man schon kannte. Der Umstieg war daher kurz und relativ schmerzlos zu bewältigen.

Die im Zuge der Anwendung des neuen Tools auftretenden neuen Anforderungen wurden dann mit den Möglichkeiten des wesentlich leistungsfähigeren neuen Tools abgedeckt.

Manche mühsam hergestellten Adaptierungen des Tools mussten dann später jedoch wieder rückgängig gemacht werden. Die gewählte Vorgehensweise war zwar wirtschaftlich in hohem Maße ineffizient, jedoch was die Akzeptanz betraf sehr effektiv.

4 - Des einen Lust - des anderen Frust

Denn nichts schweißt eine Gemeinschaft so sehr zusammen wie ein feindlich empfundenes IT-System.

Neue Systeme versetzen einen Teil der Mitarbeiter in eine neugierige, forscherische Erwartungshaltung und andere in Irritation und Angst. Unterschätzen Sie nie das Beharrungsvermögen und die Widerstandsbereitschaft mancher Mitarbeiter, Mitarbeitergruppen und leider auch Führungskräfte. Nichts schweißt eine Gemeinschaft so sehr zusammen wie ein feindlich empfundenes neues System. Speziell Führungskräfte haben – wahrscheinlich aufgrund von einschlägigen Erfahrungen – oft eine unglaubliche Beratungsresistenz entwickelt.

„Menschen fürchten sich nicht vor Veränderungen,
sie fürchten sich vor Verlust.“
Dr. Cynthia Scott

Seien Sie auf der Hut vor den Traditionalisten! Die heftigsten Gegner sind meist die mit dem geringsten Wissen und daher mit der größten Angst. Das ist keine Frage der professionellen Informationsbereitstellung. Wenn Sie hier ansetzen, werden Sie den Eindruck gewinnen, dass Ihre CRM-Anwender Trommelfelle aus Rindsleder haben. Akzeptieren Sie die Angst der Anwender, hier womöglich nicht mitzukönnen und womöglich noch als Dummkopf dazustehen. Investieren Sie viel Zeit und Verständnis und verschaffen sie speziell diesen Anwendern Erfolgserlebnisse. Nehmen Sie diese Pro-bleme sehr, sehr ernst, denn hier sehen Sie oft Schwachstellen, die tatsächlich da sind und zwar für eine breite Anwenderschicht, die die Probleme damit jedoch oft gekonnt überspielt.

„Mögen hätten wir schon wollen,
aber dürfen haben wir uns nicht getraut!“
Karl Valentin

PRAXISBEISPIEL: Tipps & Tricks

Jedes System hat so seine kleinen Stolperfallen, die einem im Trubel des Alltages leicht zum Verhängnis werden können. Einer meiner Klienten hat zuerst Tipps und Tricks, um solchen Fallen zu entgehen, als „Frequently asked questions“ im Intranet abgelegt. Besser bewährt haben sich wegen der eher weniger technologieaffinen Zielgruppe in der Folge sogenannte „Minutenlektionen“, die via E-Mail-Attachement verschickt wurden. Mit zunehmender E-Mail-Flut ist mein Klient dann auf gedruckte, zweiseitige Folder umgestiegen, die auf ganz herkömmliche Art personifiziert jedem Anwender über den kaum mehr benutzen Kommunikationskanal "Hauspost" zugestellt wurden. Die Anwender wurden damit dort abgeholt, wo sie in ihrem Lernverhalten und in ihren Gewohnheiten der Mediennutzung standen und behutsam in die "neue Welt" geführt. Jeder Folder trägt einen Hinweis, wer die Anregung zum jeweiligen Handlingtipp gegeben hat. Das zeigt auf, wer es "schon geschafft" hat, schweißt die „Familie“ zusammen und ermutigt die Anwender, sich zu artikulieren.