23 - Die "Delegitis-Neurose"

Denn CRM stellt selbst klassische Erfolgsrezepte

des Managements auf den Kopf.

CRM ist grundsätzlich ein mit Mühen behaftetes Unterfangen. Die Toolentscheidung ist rasch getroffen und das Tool ist ebenso rasch an jedem Arbeitsplatz verfügbar. Doch jetzt geht es darum, die Daten heranzuschaffen und mühsam zu pflegen und zu hegen. Auch das Verhalten der Mitarbeiter sollte sich ändern und sich an die neuen Möglichkeiten des Tools anpassen.

Doch hier scheiden sich die Geister. Manager sind meist deswegen in einer höhergestellten Position, weil sie in der Vergangenheit etwas besser gemacht haben und damit erfolgreicher waren als andere. Dieser Umstand reduziert naturgemäß die Neigung, mit der Veränderung bei sich selbst zu beginnen. Unangenehme Dinge – und das Arbeiten mit dem CRM-System zählt leider oft dazu - haben daher eine starke Tendenz dazu, delegiert zu werden. Und so kommt es, dass in der praktischen Umsetzung die Auseinandersetzung mit CRM so lange nach unten delegiert wird, bis die Verantwortung dafür an der tiefst möglichen Stelle angelangt ist. Im schlimmsten Fall sind Sie als CRM-Verantwortlicher selbst dann für die Daten, die Anwendung, die Umsetzung etc. verantwortlich.

Das Management sieht sich oft bloß in der Rolle dessen, der eine Entscheidung herbeiführt. Bei CRM geht es jedoch darum, nicht bloß eine Entscheidung für ein Tool herbeizuführen, sondern – wie der Name CRM ja schon zum Ausdruck bringt – eine geschäftliche Beziehungen zu managen. Dass das mit einer einmaligen Entscheidung nicht getan sein kann, versteht sich von selbst.

 

PRAXISBEISPIEL: CRM so nebenbei

Das Steering-Committee in einem großen CRM-Projekt, das in der Anfangsphase des CRM-Projektes für eine rasche Implementierung und professionelle Anwendung des Tools verantwortlich war, delegierte innerhalb weniger Monate die Verantwortung sukzessive so lange nach unten, bis die Verantwortung zuletzt bei den Teamassistentinnen angelangt war, die dann CRM auch noch so nebenbei „erledigen“ sollten.

Was Sie in einem Fall wie in diesem Praxisbeispiel dagegen tun können?

Idealerweise werden Sie natürlich bereits bei Übernahme Ihrer Aufgabe die Rolle des Managements im Customer Relationship Management definieren und vereinbaren. Sie können aber auch versuchen, ein ggf.  fehlendes Management-Commitment selbst zu kompensieren und sich über Jahre einen 14-Stunden-Tag zumuten. Sie haben damit die Chancen auf Ihren persönlichen Herzinfarkt erhöht, nicht jedoch die Chance auf eine wirklich erfolgreiche CRM-Implementierung. Praktisch werden Sie Ihr Projekt über kurz oder lang nur mehr unter die 80 % der gescheiterten Projekte einordnen können.

19 - Das „M“ von CRM ist der alles entscheidende Buchstabe!

Denn eine erfolgreiche CRM-Einführung nach basisdemokratischen Spielregeln ist eine Illusion.

Egal was Sie mit Ihrem CRM-Projekt für Veränderungen herbeiführen wollen oder müssen, Ihre Denk- und Handlungsansätze werden nicht von Haus aus mehrheitsfähig sein. Stellen Sie sich darauf ein, dass Sie auf massiven Widersand stoßen. Das „M“ in CRM heißt: Sie müssen managen – d. h. entscheiden, durchsetzen und natürlich auch sanktionieren. Wenn Sie sich darauf einlassen, dass Sie alle Mitarbeiter lediglich motivieren müssen, das CRM-Tool zu benutzen ohne auch ihre Einstellung, Arbeitsweise, Denkhaltung usw. zu verändern, dann haben Sie eine Lebensaufgabe – aber eine unbewältigbare und äußerst frustrierende!

Im Zusammenhang mit einer beinahe pervertierten Auslegung demokratischer Spielregeln hat mich die Haltung einer österreichischen Abgeordneten zum Nationalrat sehr beeindruckt, die gesagt hat: „Ich habe Politik immer so verstanden, dass mit Inhalten und Positionen um die Mehrheit gerungen werden muss.“

Plakativ könnte man sagen: Zu 50 % managen Sie bei einer CRM-Implementierung das Verhalten der Mitarbeiter bzw. dessen Veränderung. Zu 30 % managen Sie Daten bzw. Informationen in Form von Beschaffung, Aufbereitung, Qualitätssicherung etc. und zu bloß 20 % das eigentliche CRM-Tool.

 PRAXISBEISPIEL: Einstellungsänderung

Ein Manager eines Unternehmens, das elektronische Bauteile fertigt, erzählte mir einmal folgende Entwicklung seiner Abteilung:
Vor vielen Jahren haben uns die Japaner mit „Kaizen“ beigebracht, die Fertigung zu optimieren. Darin sind wir jetzt schon so gut, dass wir sogar im Hochpreisland Österreich wettbewerbsfähig produzieren können.
In den letzten Jahren hat uns unser IT-Partner darin unterstützt, auch die Forschungs- und Entwicklungsprozesse zu optimieren.
Heute haben wir die Situation, dass unser Vertrieb aber immer noch zu hohe Preise für den Verlust von Aufträgen ins Treffen führt und uns empfiehlt, Forschung, Entwicklung und Produktion doch in ein Billiglohnland zu verlagern um zu noch niedrigeren Preisen anbieten zu können.
Wir haben das nicht gemacht und haben stattdessen als dritten Optimierungsschritt die Vertriebsprozesse zu durchleuchten begonnen und haben festgestellt, dass die, die davon träumen, die Forschung, Entwicklung und Produktion in ein Billiglohnland zu verlagern, um zu niedrigeren Preisen anbieten zu können, ihre eigenen Prozesse überhaupt nicht im Griff haben.
Wir haben daher nun von unserer Vertriebsorganisation verlangt, dieselben Qualitätskriterien an die eigenen Prozesse anzulegen, nach denen sie die Vorstufen in der Wertschöpfungskette beurteilt.

Vielleicht konnte ich Ihnen mit diesem Post einen kleinen Denkanstoß für Ihr Projekt geben, damit Sie in der kommenden Woche der "Stellschraube Mitarbeitereinstellung" ein paar Gedanken mehr Aufmerksamkeit zukommen lassen. Auch die Veränderung von Einstellungen will ja schließlich gemanaged werden.

Viel Erfolg dabei wünsche Ihnen
Ihr

Wolfgang O. Springer

17 - Umwege erhöhen die Ortskenntnis

Denn niemand kennt über kurz oder lang das Tool besser
als die „wirklichen“ Anwender!

Wenn Sie den Eindruck haben, dass Mitarbeiter eine Lösung über unnötige Umwege herbeiführen, schauen Sie sicherheitshalber genau hin. Oft steckt da auch eine gewisse bis dahin verborgene Logik drin. „Umwege erhöhen die Ortskenntnis“, sagt man und in unserem Fall erhöhen sie das Systemwissen.

Ein gutes CRM-System ist meist wesentlich mächtiger als es für den „Normal-User“ erforderlich ist. Wenn Sie Ihren Mitarbeitern ein wenig kreativen Freiraum einräumen, erschließen sich für Ihr Unternehmen mit etwas Glück gänzlich neue Möglichkeiten, die sonst in kein Pflichtenheft jemals aufgenommen worden wären.

PRAXISBEISPIEL: Wie ein Tool ein Unternehmen prägt.

Ein Geschäftsführer einer von mir betreuten Konzerntochter hat erkannt, dass es bei der Unternehmensgröße und den sich verändernden Rahmenbedingungen im Markt für das Unternehmen unumgänglich ist, auch methodisch den Vertrieb auf eine einheitliche Basis zu stellen.
Wenige Jahre später wurde die gelehrte und inzwischen etablierte Methode durch ein CRM-Tool gut unterstützt. Sowohl die Methode als auch das CRM-Tool wurden nicht nennenswert verändert.
Das Bemerkenswerte: Nicht das Unternehmen hat die Methode für sich definiert, nicht das Unternehmen hat das Tool an seine Bedürfnisse angepasst, sondern genau umgekehrt! Die Methode wie auch das CRM-Tool haben das Unternehmen in ihren Prozessen bis hin zu den Werthaltungen massiv und nachhaltig geprägt.

Mein Tipp: Bauen Sie darauf, dass etablierte CRM-Anbieter das Know-how und die Erfahrung von meist hunderten Unternehmen alleine schon in der Standardversion "eingebaut" haben. Es lohnt sich, besser zwei mal hinzuschauen, bevor man die Überzeugung gewinnt, das Rad doch erneut erfinden zu müssen.

ANMERKUNG:

In meinem letzten Post habe ich geschrieben, dass überraschend viele Wege zum Kunden führen. Wenn Sie noch ein paar Wege mehr und die Umsetzung dazu kennen lernen wollen, glaube ich dass Ihnen dieses Seminar weiterhelfen wird:
http://www.germancrmforum.de/CRM-in-der-Praxis.pdf
Erzählen Sie uns aber bitte dann, was Sie dort erfahren haben. Okay?

Bis zum nächsten Post in diesem Blog

Ihr

Wolfgang O. Springer