23 - Die "Delegitis-Neurose"

Denn CRM stellt selbst klassische Erfolgsrezepte

des Managements auf den Kopf.

CRM ist grundsätzlich ein mit Mühen behaftetes Unterfangen. Die Toolentscheidung ist rasch getroffen und das Tool ist ebenso rasch an jedem Arbeitsplatz verfügbar. Doch jetzt geht es darum, die Daten heranzuschaffen und mühsam zu pflegen und zu hegen. Auch das Verhalten der Mitarbeiter sollte sich ändern und sich an die neuen Möglichkeiten des Tools anpassen.

Doch hier scheiden sich die Geister. Manager sind meist deswegen in einer höhergestellten Position, weil sie in der Vergangenheit etwas besser gemacht haben und damit erfolgreicher waren als andere. Dieser Umstand reduziert naturgemäß die Neigung, mit der Veränderung bei sich selbst zu beginnen. Unangenehme Dinge – und das Arbeiten mit dem CRM-System zählt leider oft dazu - haben daher eine starke Tendenz dazu, delegiert zu werden. Und so kommt es, dass in der praktischen Umsetzung die Auseinandersetzung mit CRM so lange nach unten delegiert wird, bis die Verantwortung dafür an der tiefst möglichen Stelle angelangt ist. Im schlimmsten Fall sind Sie als CRM-Verantwortlicher selbst dann für die Daten, die Anwendung, die Umsetzung etc. verantwortlich.

Das Management sieht sich oft bloß in der Rolle dessen, der eine Entscheidung herbeiführt. Bei CRM geht es jedoch darum, nicht bloß eine Entscheidung für ein Tool herbeizuführen, sondern – wie der Name CRM ja schon zum Ausdruck bringt – eine geschäftliche Beziehungen zu managen. Dass das mit einer einmaligen Entscheidung nicht getan sein kann, versteht sich von selbst.

 

PRAXISBEISPIEL: CRM so nebenbei

Das Steering-Committee in einem großen CRM-Projekt, das in der Anfangsphase des CRM-Projektes für eine rasche Implementierung und professionelle Anwendung des Tools verantwortlich war, delegierte innerhalb weniger Monate die Verantwortung sukzessive so lange nach unten, bis die Verantwortung zuletzt bei den Teamassistentinnen angelangt war, die dann CRM auch noch so nebenbei „erledigen“ sollten.

Was Sie in einem Fall wie in diesem Praxisbeispiel dagegen tun können?

Idealerweise werden Sie natürlich bereits bei Übernahme Ihrer Aufgabe die Rolle des Managements im Customer Relationship Management definieren und vereinbaren. Sie können aber auch versuchen, ein ggf.  fehlendes Management-Commitment selbst zu kompensieren und sich über Jahre einen 14-Stunden-Tag zumuten. Sie haben damit die Chancen auf Ihren persönlichen Herzinfarkt erhöht, nicht jedoch die Chance auf eine wirklich erfolgreiche CRM-Implementierung. Praktisch werden Sie Ihr Projekt über kurz oder lang nur mehr unter die 80 % der gescheiterten Projekte einordnen können.

22 - Es muss was passieren, damit was passiert!

Denn an den Sanktionen des Managements
erkennt man die Ernsthaftigkeit der Intention.

Wir haben ja bereits in einem der letzten Posts darüber gesprochen. Die Einführung eines CRM bedeutet, wenn diese wirklich etwas bewegen soll, auch – und vielleicht sogar vor allem – im Management, Abschied zu nehmen von alten Gewohnheiten, Denkmustern und unreflektierten Stehsätzen.

Letzten Endes kommt es darauf an, mit Ihrem CRM-Tool Ihr „Relationship“ zu Ihren heutigen und zukünftigen Kunden aktiv, bewusst und wettbewerbsfähig zu managen. Das heißt, dass Sie Ihrer Rolle als Manager auch in der Disziplin des Relationship Managements gerecht werden müssen!
Mein Rat: Zeigen Sie den Anwendern deutlich, dass CRM eine ernstzunehmende Disziplin ist, für die Qualitätskriterien, Regeln und Abläufe erarbeitet, definiert, erprobt und auch irgendwann verbindlich, also mit Konsequenzen, eingehalten werden müssen. Kurz: Es muss was passieren, damit was passiert!

„Die Zukunft war früher auch besser!“
Karl Valentin

Dies ist jedoch in der Praxis eine unglaubliche Gratwanderung, bei der Sie leicht in die eine oder andere Richtung Schlagseite bekommen können. Angeblich wollen 90 % der Mitarbeiter geführt werden. Das deutet darauf hin, dass klare Regeln und formalisierte Abläufe sehr hilfreich sein können. „Können“ deshalb, weil das aus meiner Erfahrung nur dann zutrifft, wenn die Regel die praktische Anwendung des CRM-Tools im Alltag erleichtert. Wenn jedoch nicht nachvollziehbare Management-Intentionen oder Anforderungen des Systemadministrators befriedigt werden müssen, wo dem Anwender einfach der Bezug fehlt, zerstören solche Regeln schlagartig die Akzeptanz des Tools und mit dem Tool das mühsam aufgebaute Verständnis für die Philosophie dahinter.

PRAXISBEISPIEL: Relationship-Management- versus Reporting-Tool
Ein auf Basis eines CRM-Tools entwickeltes Opportunity-Management-System weckte im Lauf der Jahre zunehmend die verständlichen Begehrlichkeiten des Headquarters, damit das gesamte Unternehmen besser managen zu können. Es wurden daher Schritt für Schritt zusätzliche Felder für das Reporting ergänzt. Letztendlich führte das dazu, dass für die Beschreibung eines einziges Kundenprojektes 120 Felder zur Verfügung waren. Wegen teilweiser Missachtung dieser Felder durch die Anwender wurden mehr und mehr Felder zu Pflichtfeldern gemacht ...

Ich hoffe, ich konnte Ihnen wieder eine kleine Aufgabe zum Nachdenken mit auf den Weg geben.

Bis zum nächsten Mal!

Ihr

Wolfgang O. Springer