11 - Fordern Sie „learning by doing“

Denn eine lernende Organisation braucht Lernimpulse direkt aus ihrer eigenen Tätigkeit heraus.

Schneller, kontinuierlicher Wandel ist gefragt, ebenso Lernbereitschaft und Kreativität. Zugunsten der Geschwindigkeit darf auch improvisiert werden. Eine „lernende Organisation“ braucht die Möglichkeit, aus ihrer eigenen Tätigkeit heraus Lernimpulse zu generieren, die wiederum unmittelbar in die Organisation einfließen.

„Bevor sie suchen, wo die Hupe im Auto ist,
machen sie lieber einen Verbesserungsantrag,
die gewohnte Fahrradklingel beim Türgriff zu montieren!“

Ein frustrierter CRM-Verantwortlicher über seine User

Die „klassische“ Vorgehensweise, erst einmal alle in einen Kurs zu schicken, damit dann alle gleichzeitig das Gelernte umsetzen, ist teuer und stellt nicht die Rahmenbedingungen dar, um Verhalten und Einstellungen nachhaltig zu verändern. Einstellungen verändern sich nur langsam und dann eher durch Erfahrung als durch isoliert „aufgesetzte“ Trainings. Das Management ist gefordert, Rahmenbedingungen – auch klimatischer Art – zu schaffen, die es erlauben, aus der Tätigkeit gewonnene Erkenntnisse rasch wieder in die Organisation einfließen zu lassen.

Was heißt das in der Praxis? Lassen Sie Fehler zu! Sagen Sie jedem Anwender, dass jeder einen Totalcrash frei hat. Die Anwender brauchen die Gewissheit, dass sie auch etwas falsch machen dürfen und dabei dann auch noch die positiven Seiten des Fehlers hervorgekehrt werden. Es ist wichtiger, dass sie mit dem System etwas tun, Neues ausprobieren, statt vor lauter Angst einen Fehler zu machen, nicht oder nicht mehr mit dem System arbeiten wollen.

PRAXISBEISPIEL: Zugriffsrechte

Im Zeitraum von 4 Jahren praktischen Einsatzes eines CRM-Systems bei sehr frei gestalteten Zugriffsrechten haben sich lediglich zwei Situationen ergeben, bei denen Daten wirklich zerstört wurden. Die gesamte Zeit zur Nacharbeit, die notwendig war, um das Verlorene wieder zu rekonstruieren, hat lediglich wenige Tage einer Datenerfassungskraft gekostet. Der Gewinn, dem Anwender zu vertrauen, hat viel mehr gebracht, als durch das eingegangene Risiko verloren wurde.

Viel Erfolg mit CRM wünscht Ihnen

Wolfgang O. Springer

10 - Der Faktor „Zeit“

Denn Einstellungen entstehen auf Basis von Lernerfahrungen und ändern sich nur sehr langsam.

„Keine Zeit!“ ist ein deutlicher Ausdruck für geringe Priorität oder das Nichterkennen oder verstehen von Nutzen.

Stellen Sie sich darauf ein, dass Sie das Spiel dominieren müssen, dass Sie den Druck durch permanente Penetration aufrecht erhal­ten, ja sogar steigern müssen. Ohne Meilensteine oder Checkpoints werden Sie unweigerlich abdriften und zurückfallen. Ein guter Ver­triebsmitarbeiter wird 100 gute Gründe aufzählen können, warum er gerade jetzt besser die Zeit beim Kunden verbringt, als sich mit dem CRM-Tool auseinander-zusetzen und Daten zu pflegen.

Packen Sie den Vertriebsmann bei seiner ureigensten Wettbewerbsorientierung. Der Wettbewerb lockt ihn aus der Reserve! Sie müssen nur darstellen, auf welchem Platz er sich in einem CRM-Wettbewerb befindet und Sie werden unglaubliche Steigerungen in der Nutzung des CRM-Systems registrieren.

Bevor Sie jedoch mit viel Geduld daran gehen, das gewünschte Verhalten der Anwender zu etablieren, überlegen Sie sich folgendes: Was sind die gegenwärtigen Erfolgsfaktoren für die Erreichung der jeweiligen Ziele, der geforderten Leistung und für die Karriere Ihrer CRM-Anwender? Haben Sie vielleicht gegenläufige Vorstellungen davon, was Ihren Anwender wirklich erfolgreich macht? Ein Beispiel: Was einen guten Account Manager unter anderem auszeichnet, ist der Umgang mit Information. Ganz gezielt wird er zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Situation bei den richtigen Personen das Richtige sagen. Was fordern Sie nun von ihm in Ihrem CRM? Er soll generell die geforderten Informationen bereitstellen, ohne, dass er wirklich steuern kann, was wer damit „anstellt“. Nun mal ganz ehrlich: Müssen Sie sich nicht Sorgen um Ihr Unternehmen machen, müssen Sie nicht annehmen, dass Sie vielleicht die falschen Leute für diesen Job ausgewählt haben, wenn Sie hier nicht auf Widerstand stoßen?

Viel Erfolg mit CRM wünscht Ihnen

Wolfgang O. Springer

9 - Probieren geht über studieren

Denn Labor- und Feldtests liefern tendenziell völlig unterschiedliche Ergebnisse.

Gehen Sie nicht davon aus, dass Ihnen ein auch noch so sorgfältig angesetzter Abnahmetest alles herausfischt, was Ihnen dann in der Praxis das Leben schwer macht. Ein gut aufgesetztes Fehlermelde- und Change-Request-Verfahren, mit entsprechend wohlwollender Abhandlung, bringt Sie da schon wesentlich weiter. Was ist damit gemeint?

Die Frage ist immer, wie sorgfältig und eigenständig Sie selbst Ihre Tester auswählen können. Die IT-Leute finden für jede auch noch so absurd realisierte Softwarefunktion eine logische Erklärung. Die in den Adelsstand der Experten aus der Praxis gehobenen Leute von der Front wissen oft nicht, wie ihnen geschieht, denn so losgetrennt von der täglichen Routine haben sie ihre eigene Arbeit vorher noch nie betrachtet, wie es für die Tests jetzt notwendig wäre. Auf der einen Seite werden sie überfordert sein und auf der anderen Seite sich in Dinge verbeißen, die keine Bedeutung haben. Was ist also die Lösung?

Die Einstellung macht’s! Wie in Ihrer gesamten Arbeit dürfen Sie speziell bei den Tests Ihres Softwaretools nicht Ihr Ziel aus den Augen verlieren. Das Ziel ist ja nicht alleine, eine möglichst fehlerfreie, stabile Software zu haben, sondern ein Werkzeug, das Sie in der Realisierung Ihrer Ideen, Visionen, und geschäftlichen Ziele weiterbringt. Natürlich brauchen Sie eine gewisse „Grundhygiene“, eine Mindestqualität, die Sie nie und nimmer unterschreiten dürfen. Natürlich müssen Sie auch immer im Auge haben, dass mit Ihrem Tool dann keine routinierte Fakturistin arbeitet, bei der das Ergebnis der Arbeit rasch erzielbar und einfach zu 100 % richtig sein muss, sondern Leute davor sitzen haben, die sich in der Interaktion mit dem Softwaresystem neue Erkenntnisse erarbeiten, ihre eigene Zukunft gestalten und planen, Erlebtes nach Wichtigkeit ordnen und wie in einem persönlichen Tagebuch hinterlegen, sich Kollegen gegenüber offenbaren und ihrem Vorgesetzten gegenüber rechtfertigen und damit sogar ihr Einkommen und damit die Sicherheit und Zukunft ihrer Familie verwetten. Das sind die Aspekte, unter denen nun Ihr Softwareprodukt auf dem Prüfstand steht. Und das ist naturgemäß eine Welt, mit der IT-Leute, die für betriebswirtschaftliche Applikationen verantwortlich sind, noch nicht sehr oft konfrontiert wurden.

Setzen Sie sich also selbst in die Tests und sorgen Sie dafür, dass Ihre Tester grundsätzlich und in jedem Testcase, in jeder Fehlermeldung und Diskussion über das Tool Ihr Ziel nicht aus den Augen verlieren. Sorgen Sie aber auch bereits im Vorfeld dafür, dass Sie Tester haben, die Ihnen folgen können, die Sie verstehen können, die mitziehen wollen und trennen Sie sich von Testern, die bloß ihr eigenes Spiel spielen wollen, die die Tests für ihre Zwecke missbrauchen, um auch einmal wichtig zu sein.

Nehmen Sie daher nicht, was Sie bekommen, weil jemand vielleicht gerade Zeit hat, sondern entscheiden Sie, wen Sie brauchen, um ein hochqualitatives Ergebnis (nach Ihrer Definition!) erzielen zu können.

Nachdem auch mit noch so sorgfältig durchgeführten Tests damit noch nichts für die Ewigkeit gebaut ist, müssen Sie sich trotzdem der Dynamik der Implementierung Ihres Tools aussetzen und damit rechnen, dass auch Sie und Ihre Anwender morgen klüger sind als heute. Und das ist gut so und sehr wichtig. Das Tool ist ja wie kein anderes der Dynamik der Geschäftsentwicklung ausgesetzt und auch beeinflusst vom ständigen Lernprozess im Unternehmen. In der Praxis habe ich oft beobachtet, wie rüde mit „guten Ideen“ von Mitarbeitern verfahren wird, wenn Sie nicht schon Jahre vorher in ein Pflichtenheft eingeflossen sind. Im besten Fall bekommt dann der engagierte Einreicher eine E-Mail mit dem Text seines Vorschlages und dem Status „abgelehnt!“. Wird sein Beitrag nicht gewürdigt, wird er Ihnen nie wieder seine Kreativität, Erfahrung, sein Engagement und seine Zeit zur Verfügung stellen! Sie haben einen Mitstreiter verloren und eine Entwicklungschance für die Implementierung Ihrer CRM-Idee verpasst.

PRAXISBEISPIEL

Abnahmetests mit Kollateralschäden

Im Unternehmen A wurde es zunehmend schwieriger, Mitarbeiter aus operativen Bereichen für Tests abgestellt zu bekommen. Das Problem wurde dadurch gelöst, dass die Durchführung der Tests in die Produktionskosten mit einkalkuliert wurde und die Tester aus diesem Budget einen normalen Stundensatz bezahlt bekamen. Der Effekt war der, dass Testkapazität wieder verfügbar und die Qualität der Tester erheblich besser wurde. Aber auch der Druck auf die Qualität der Testdurchführung hat sich erhöhte, weil nun für einen professionellen Stundensatz auch professionelle Leistung erwartet wurde.

Im Unternehmen B hat man den Testaufwand in die operativen Einheiten verlagert, um das IT-Budget nicht zu belasten. Man musste nehmen, was man kostenlos bekommen konnte. Die Tests wurden teilweise als kostenlose Trainingsmaßnahme für Neueinsteiger missbraucht. Das Testergebnis war entsprechend unprofessionell, und die Tests entsprechend langwierig. Die Erwartungshaltung der Tester wurde nicht erfüllt, wodurch auch noch ein Imageschaden für das Produkt noch vor dem Rollout entstand.

8 - Der Wunsch nach einer Überholspur

Denn es geht um die Befriedigung  verborgener Bedürfnisse und Motive.

Sie kennen das? Sie fahren von einem schönen Wochenendausflug auf der Autobahn nach Hause. Kein LKW weit und breit. Die rechte Fahrspur ist leer. Trotzdem dichtester Verkehr und Stau. Warum? Alles fährt auf der mittleren und linken Spur. Unweigerlich kommt die Forderung, die Autobahn um eine Spur zu verbreitern.

Dasselbe spielt sich klassischerweise bei der Inbetriebnahme von CRM-Systemen ab. „Ja, wenn wir diese und jene Funktion hätten, dann würden wir ja... Wir brauchen unbedingt... “. Sie können oft tun, was Sie wollen. Die Anwender werden die bestehende Funktionalität nicht nutzen. Sie wollen ihre eigene Funktion, ihre eigene „Überholspur“. Nur: Glauben Sie bloß nicht, dass die gewünschte Funktion dann besser genutzt wird als die bereits bestehende. Die Gründe für die Nichtbenutzung sind oft ganz andere. Es werden wieder alle links fahren und nach einer zusätzlichen Spur rufen.

Alle ungeschickten Arbeiter
schimpfen auf ihr Werkzeug.

Russisches Sprichwort

CRM ist keine klar umrissene Managementdisziplin. In vielen Projekten hat sich immer wieder herausgestellt, dass bei unklarer oder schlecht kommunizierter Fokussierung des Projektes dieses sich zu einem Kristallisationspunkt unzähliger Wünsche und Begehrlichkeiten entwickelt. Je nachdem aus welcher Gedankenwelt die Mitarbeiter kommen, denen Sie einräumen - oder vielleicht auch einräumen müssen - gestalterisch an der Implementierung mitzuwirken, kann das Projekt in die eine oder andere Richtung Schlagseite bekommen. Ein sehr erfolgreicher Manager hat mir einmal verraten, dass er auf solche Begehrlichkeiten und Ansinnen mit der Frage reagiert: „Wer lässt fragen?“ Wenn bekannt ist, aus welcher Ecke bestimmte Forderungen kommen, können die wahren, dahinterliegenden Intentionen auch leichter zu Tage gefördert und verstanden werden. Ein Thema, das so großen Interpretations- und Gestaltungsspielraum lässt wie CRM, hat leider auch oft die Tendenz, für Dinge instrumentalisiert zu werden, die außerhalb Ihrer Ziele liegen.

Mein Tipp: Schaffen Sie unmissverständliche Klarheit darüber, wohin die Reise geht, was im Fokus liegt und was ganz bewusst auf der Strecke zu bleiben hat.

Praxisbeispiel: Verzerrung einer Idee

Der kaufmännische Leiter eines Konzernbereiches hatte den verständlichen Wunsch, die Unsicherheiten im Forecasting des Auftragseinganges und des Umsatzes besser in den Griff zu bekommen. Eine Möglichkeit sah er darin, die im CRM-Tool abgebildeten und verwalteten Geschäftsmöglichkeiten, an denen die Vertriebsmitarbeiter arbeiten, heranzuziehen und darauf aufbauend das Forecasting und auch die Planung zu erstellen.

Ab dem Zeitpunkt wo dieser Wunsch geäußert wurde, stand nicht mehr der Prozess der Erarbeitung eines gemeinsamen Projektes mit dem Kunden im Vordergrund, sondern eine möglichst exakte Planung. Noch bevor geklärt war, was der Kunde wirklich braucht und noch bevor entschieden war, ob und in welcher Form ein Angebot gelegt wird, wurde der mögliche Auftragseingang und Umsatz genau in einer Planung auf der Zeitachse aufgetragen. Gab es Verschiebungen oder wurde das potentielle Umsatzvolumen revidiert, wurde sofort immer die Planung nachgezogen. Kein Mensch kümmerte sich währenddessen um die Abbildung des Buying Centers, der formalen und informellen Erfolgskriterien, der Mitbewerbsanalyse usw. Hauptsache der potenzielle Umsatz war auf „Monatsscheiben“ exakt geplant. Diese Vorgehensweise erschien so schlüssig und zwingend, dass sich auch alle anderen Konzernbereiche an diese Darstellung zu halten hatten.

Der Aufwand für die Erfassung und Pflege von „Sales-Opportunities“ war aber im Vergleich zum Nutzen für den Vertrieb damit so hoch, dass Schwellwerte als Mindestvolumen festgelegt wurden, ab denen ein Verkaufsfall im CRM-Tool überhaupt abgebildet wurde. Dieser wurde sukzessive bis in Millionen-Euro-Höhe angehoben. Zusätzlich behalfen sich einige Abteilungen damit, Sales-Opportunities erst dann einzutragen, wenn es sich nicht mehr vermeiden ließ – und das war frühestens ab Angebotsabgabe und spätestens bei einem gewonnenen Auftrag. Die Auswirkungen waren auf vielen Ebenen fatal und warfen die Implementierungsbemühungen um Jahre zurück.

7 - Das „R“ von CRM – schaffen Sie eine neue Ideologie

Der Gedanke der Kundenorientierung muss im Leitbild
und in den Prozessen verankert werden.

Viele Mitarbeiter sehen CRM als eine Modeströmung, die auch wieder vorbeigeht. Wie bei Kleidern meinen sie: „Das trägt man jetzt!“. Wenn man sich nicht daran beteiligen will, dann kann man das locker aussitzen bis die nächste Modewelle kommt. Leider besteht häufig nicht das Bewusstsein, dass die Erfolgsrezepte der Vergangenheit heute oder in Zukunft nicht mehr wirklich greifen werden. Veränderung ist angesagt!

Oft wird der Fehler gemacht, dass man für Unzulänglichkeiten oder Versäumnisse der Mitbewerber sehr sensibilisiert ist und zufrieden sagt: „Alles in allem sind wir doch sehr gut unterwegs!“ Die Frage ist jedoch immer: Was nimmt der Kunde wahr? Und eines ist sicher: Jeder Ihrer Mitbewerber macht irgendwas in der Wahrnehmung des Kunden besser als Sie. „Das Bessere ist des Guten Feind“ heißt es. Wenn Sie hier punkten wollen, nützt Ihnen der Durchschnittswert wenig. Was kann die CRM-Philosophie dabei für Sie tun?

Ist es nicht so, dass man sich nicht einmal im privaten Bereich all zu viele Gedanken macht, was so manche Beziehungen begründet und zusammenhält? In Wahrheit besteht ja keine funktionierende Beziehung um ihrer selbst Willen, sondern man hat gemeinsame Bezugspunkte. Seien dies nun gemeinsame Interessen, gemeinsame Vorhaben und
Ideen, vielleicht auch gemeinsame Feinde, gemeinsame Erfolge oder vielleicht gemeinsame Projekte – vielleicht aber auch nur ein wenig gemeinsame Vergangenheit. Ich wiederhole es noch einmal: Es geht nicht alleine darum, sich gedanklich auf die Seite des Kunden zu stellen, um ihn in seiner Welt zu verstehen, sondern die Bezugspunkte zu finden, die es ermöglichen, gemeinsam ein Stück des Weges zu gehen. Ein sehr erfolgreicher Vertriebsleiter hat mir einmal gesagt: „Der Kunde hat dann zu dir vertrauen, wenn du eine gemeinsame Historie mit ihm hast - die musst du dir schaffen!“.

Was können Sie tun? Werden Sie zum Wanderprediger Ihrer Idee des bewussten, aktiven Managements von „Relationships“, also schlicht von Beziehungen.

Binden Sie das Relationship Management und dabei das Management dieser, vorher angesprochenen, gemeinsamen Bezugspunkte in das Selbstverständnis des Unternehmens ein und formulieren Sie Leitsätze oder leiten Sie CRM - wenn irgend möglich - von diesen ab. Der Gedanke der Kundenorientierung (im vorher besprochenen Sinne) muss im Leitbild und in den Prozessen verankert werden, damit er nicht lose irgendwo herumbaumelt. Schulen Sie, schulen Sie, schulen Sie und erzählen Sie CRM-Geschichten! Widmen Sie sich der Glaubensverbreitung in Ihrem Unternehmen mit einem Vielfachen der Intensität, die Sie für die technische Einführung des CRM-Systems veranschlagt haben.