Denn Manager sind eine spezielle Spezies von Stakeholdern, die besonders bedient werden wollen.
Erfolgreiche Menschen, aber auch Organisationen, sehen meist keine besondere Veranlassung, Einstellungen oder Verhaltensweisen über Bord zu werfen, nur weil ein Thema wie CRM gerade aktuell oder dringlich geworden ist. Es fehlt einfach oft der Stimulus von außen, ein zwingendes Ereignis, das eine Reaktion auslösen könnte. Nachdem die erfolgreichen Menschen meist auch in den Chefetagen zu finden sind, scheitern CRM-Projekte eher am Unverständnis des Managements, als am Beharrungsvermögen oder am Widerstand der Belegschaft.
Es muss Ihnen daher gelingen, wenn Sie als CRM-Verantwortlicher ebenfalls erfolgreich sein wollen, Ihrem Management konkreten, relevanten Nutzen zu liefern. Betrachten Sie daher in Ihrem Projekt das Management neben den „normalen“ Anwendern und den externen Kunden als wichtige, wenn nicht die wichtigste, eigenständig zu behandelnde Zielgruppe.
So schwierig es auch ist, Sie müssen eine tragfähige Datenbasis herstellen, und darauf aufbauend für das Management entscheidungsrelevante Informationen herausarbeiten. Oft bewegt sich jedoch die Spirale in die falsche Richtung. Das Management zweifelt den Wert von Informationen an, weil sie bezüglich der Qualität der Datenbasis Bedenken hat. Die Mitarbeiter merken, dass das Management mit den bereitgestellten Daten nicht arbeitet und reduziert die Bemühungen um qualitativ hochwertige Daten. Hier haben die lernfähigen Mitarbeiter aus Ihrer Mannschaft gelernt, sehr, sehr ökonomisch zu denken. Den Mitarbeitern können Sie hier keinen Vorwurf machen! Es wäre bedenklich, und Sie müssten sich um Ihre Firma Sorgen machen, wenn es anders wäre.
Wie kommen Sie nun aus dieser Negativspirale heraus? Stellen Sie die Rute ins Fenster! Werten Sie die Daten aus und leiten Sie Erkenntnisse davon ab. Auch wenn es Ihnen schwer fällt, simulieren Sie Entscheidungen auf dieser Datenbasis und kommunizieren Sie das. Nur so wird den Anwendern klar, was falsche Daten auslösen können. Trotzdem: Wenn das Management hier nicht mitspielt, haben Sie kaum eine Chance, diese Negativspirale zu stoppen – geschweige denn umzukehren!
PRAXISBEISPIEL: Amortisation
Für eine jährlich stattfindende Kundentagung werden 200.000 Euro an direkten Kosten investiert. Eine Auswertung der ca. 600 traditionell eingeladenen Kunden machte deutlich, dass bei beinahe 50 % der eingeladenen Unternehmen seit einem Jahr keine Akquisition mehr stattgefunden hat und ¾ der Unternehmen definitiv nicht im Fokus des Vertriebes sind.
Die Zusammenführung von Informationen über das Kundenpotenzial, die Akquisitionsleistung und Kampagnendaten hat damit – leider im Nachhinein - aufgezeigt, dass 50 % der Investition nicht ausreichend zielgerichtet erfolgt ist.
Also dann viel Erfolg bei Ihren Analysen
wünscht Ihnen
Wolfgang O. Springer
Erfolgreiche Menschen, aber auch Organisationen, sehen meist keine besondere Veranlassung, Einstellungen oder Verhaltensweisen über Bord zu werfen, nur weil ein Thema wie CRM gerade aktuell oder dringlich geworden ist. Es fehlt einfach oft der Stimulus von außen, ein zwingendes Ereignis, das eine Reaktion auslösen könnte. Nachdem die erfolgreichen Menschen meist auch in den Chefetagen zu finden sind, scheitern CRM-Projekte eher am Unverständnis des Managements, als am Beharrungsvermögen oder am Widerstand der Belegschaft.
Es muss Ihnen daher gelingen, wenn Sie als CRM-Verantwortlicher ebenfalls erfolgreich sein wollen, Ihrem Management konkreten, relevanten Nutzen zu liefern. Betrachten Sie daher in Ihrem Projekt das Management neben den „normalen“ Anwendern und den externen Kunden als wichtige, wenn nicht die wichtigste, eigenständig zu behandelnde Zielgruppe.
„A fool with a tool
is still a fool.“
IT-Weisheit
is still a fool.“
IT-Weisheit
So schwierig es auch ist, Sie müssen eine tragfähige Datenbasis herstellen, und darauf aufbauend für das Management entscheidungsrelevante Informationen herausarbeiten. Oft bewegt sich jedoch die Spirale in die falsche Richtung. Das Management zweifelt den Wert von Informationen an, weil sie bezüglich der Qualität der Datenbasis Bedenken hat. Die Mitarbeiter merken, dass das Management mit den bereitgestellten Daten nicht arbeitet und reduziert die Bemühungen um qualitativ hochwertige Daten. Hier haben die lernfähigen Mitarbeiter aus Ihrer Mannschaft gelernt, sehr, sehr ökonomisch zu denken. Den Mitarbeitern können Sie hier keinen Vorwurf machen! Es wäre bedenklich, und Sie müssten sich um Ihre Firma Sorgen machen, wenn es anders wäre.
Wie kommen Sie nun aus dieser Negativspirale heraus? Stellen Sie die Rute ins Fenster! Werten Sie die Daten aus und leiten Sie Erkenntnisse davon ab. Auch wenn es Ihnen schwer fällt, simulieren Sie Entscheidungen auf dieser Datenbasis und kommunizieren Sie das. Nur so wird den Anwendern klar, was falsche Daten auslösen können. Trotzdem: Wenn das Management hier nicht mitspielt, haben Sie kaum eine Chance, diese Negativspirale zu stoppen – geschweige denn umzukehren!
PRAXISBEISPIEL: Amortisation
Für eine jährlich stattfindende Kundentagung werden 200.000 Euro an direkten Kosten investiert. Eine Auswertung der ca. 600 traditionell eingeladenen Kunden machte deutlich, dass bei beinahe 50 % der eingeladenen Unternehmen seit einem Jahr keine Akquisition mehr stattgefunden hat und ¾ der Unternehmen definitiv nicht im Fokus des Vertriebes sind.
Die Zusammenführung von Informationen über das Kundenpotenzial, die Akquisitionsleistung und Kampagnendaten hat damit – leider im Nachhinein - aufgezeigt, dass 50 % der Investition nicht ausreichend zielgerichtet erfolgt ist.
Also dann viel Erfolg bei Ihren Analysen
wünscht Ihnen
Wolfgang O. Springer
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